大概在2013年，OKR传入中国，开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业以及大型组织创新业务的追捧，开始变得流行起来，国内知名的互联网公司今日头条、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。
专伟绩腾CEO及首席顾问陈德金
顺势而为 目标管理落地是初衷也是动力
自2012年正式组建至今，Better OKR专伟绩腾始终沿着精品的培训咨询解决方案这一轨迹来做，主要帮助客户提供业务和组织发展的一些解决方案。Better OKR团队均出身于外企，侧重强调方案的质量及品牌，在不同的领域和国外的管理大师合作并在中国进行落地：第一是被誉为"企业文化理论之父"的埃德加.沙因--企业文化与组织心理学领域的开拓者和奠基人；第二是澳洲实战型管理大师克里斯.格里斯托夫的实用情商管理系列。
2016年，公司开始向客户提供OKR培训。2017年重点转向OKR整体解决方案，包括导入+SaaS软件及上软件之后的业务辅导与落地。
OKR成为趋势源于外部环境的变化：中国的商业环境或全世界商业环境趋势，上一波是移动互联网的时代，追溯过去十年是互联网时代，接下来十年可能是人工智能、云计算、物联网的时代。从移动互联网时代开始，中国企业的转型和创新诉求极高。在做转型或者创新去迎接新的挑战的过程中，中国大中小型组织其实都需要新的管理体系。OKR就是这样一个基于目标与关键结果的新管理体系。公司真正的初衷是能够利用OKR这个新管理体系帮助中国的组织，更好地去做转型和创新，迎接不确定的时代的到来，减轻企业家和组织中成员的焦虑，在业务方向不断探索、试错、落地，找到新的增长。
工作中的陈德金
创业不易 以归零的心态探索进化
陈德金介绍道，之前他做过大学英语老师，后来到上海做外企职业经理人: 包括法国雅高酒店管理集团人力资源，惠普培训服务部高级顾问，以及负责英特尔亚洲区员工发展。外企的管理体系，包括管理实践，是很有体系的，也很成熟，但是怎么样把这样复杂的体系做轻，以便更多地帮助中国成长型组织，帮助更多的中国经职业经理人，能够受益，是一个很好的方向，所以就离开创业。对于创业来说，最大感触是思维方式的转换：组织对职业经理人和合伙人的要求是不一样的，职业经理人更多是做好设定的职业岗位和工作。任何人都需要去考虑自己事业规划的延续性，在不同的阶段做不同的事。我们的经验和教训和感触最大的就是说，其实当你选择创业或者做企业合伙人时，要思考的是选择延续性的突破，还是跨界的创新。 创业初期会有很多赛道或者方向可以选择，我们选择了比较擅长的培训、咨询专业领域（延续性突破）。第二就是市场经济下的公司战略方向设定和落地的能力，机会的判断、客户画像，产品方案提供等O-1阶段市场，对事业合伙人要求非常高的，而这是很多职业经理人所不具备的。所以个人觉得探索和试错，包括踩坑，这个过程对于所有的事业合伙人是不可避免的，这个过程中每个职业经理人的思维方式要转，行为也要转变。
在整个组织的发展过程中，要有归零的心态，来从创业的角度或者探索进化，就是组织和个体都需要去进化。 在面对不确定环境，我们需要去不断的进化，从高层到管理者到个体，因为商业环境的变化或者跨界的竞争，或者冲击、颠覆，必须要求有一个适应这种变化的这种能力，而我们通过不断的探索接受挑战的这个任务，来锻炼或者发展管理者及团队成员的这个能力。
因时而变 业务突破不断探索新模式
整体解决方案就是品牌。OKR的源头是英特尔，在谷歌发扬光大，接着传导到硅谷的组织和互联网科技型组织，然后再传导到国内的互联网组织，传递到国内的传统企业或大型组织的创新业务，再传达到整个行业。Better OKR最大的竞争优势便是(谷歌+英特尔)实战团队的组合，这可能是目前中国市场唯一的（谷歌+英特尔）团队组合。
OKR是一个实践性非常强的体系。一般流程是先给客户做导入，然后上SaaS软件并通过系统落地：制定目标，过程跟踪、管理及复盘，包括评估，在SaaS系统内都会体现，然后可以基于系统的数据辅导帮助客户落地。OKR整体解决方案的竞争优势是首先能落地，第二能在内部进行复制，第三能持续研究及时更新。OKR整体解决方案目前针对两大类的组织：第一类主要是大型企业的创新业务如何探索和突破？另一类主要是中型企业，科技企业，或是新一代人工智能相关领域的企业。
OKR是一个比较灵活的管理体系。应用场景是专伟绩腾独家研发的，可以用在不同的产品，适用的应用场景非常多，大型组织或传统行业开新业务时，要探索试错，然后把业务运营起来。这是创新业务突破，实施的方式一般适用过程辅导的形式，先用OKR工具导入，然后再进行过程辅导，落地的周期可能是季度，而创新业务需要更加频繁地看进展。
OKR可以帮助绩效管理优化。人们常说新的业务、新的时代，要用新的体系管理体系，其中绩效管理体系是很重要的一个环节。因为在过去的实践时代，业务的属性是非常明确的，管理者一般比较容易设定目标。但目前随着用户商业环境的变化，不确定性在增加，整个绩效管理的目标设定、过程管理，甚至评估，都会有所不同。
展望未来 机遇与挑战并存
随着Better SaaS软件产品的持续升级，它已升级成为一个业务管理系统，不是一个流程性的系统。如何把产品升级成帮助客户业务落地，而不是仅仅跑流程，这是Better OKR 整体解决方案目前最大的挑战以及最终目标。
就市场推广和和销售而言，挑战主要是在产品的打磨升级，包括增量客户的探索试错。目前已经到了快速或加大推广力度和销售力度的时间点，销售团队还是在逐步扩大中。
从期待的角度来看，OKR管理体系从目标制定到过程管理到复盘主要做的是两方面，第一个能够帮助高层定更好的选择方向，第二个更好地帮助团队成员自下而上的探索之处和找到指数的增长。 现在企业的个人成长更多依赖于培训，管理体系里面有一个10/20/70的模型，真正的个人成长10%是来自于课堂知识，20%是来自于同级或者不同的工作圈的相互分享，而最大的学习和发展和来自70%的工作中，实战中去学习和成长去发展,而OKR的实施可以从做中学习帮助管理者与团队成员成长。OKR管理体系从目标制定到过程管理到复盘主要做的是两方面，第一个能够帮助高层定更好的选择方向，第二个更好地帮助团队成员自下而上的探索之处和找到指数的增长。
OKR的第二个价值是可以帮助从人的角度看怎么进行转型和创新，尤其当数字化转型已成为趋势时。第三个是绩效管理的优化，在人力资源领域是一个非常大的市场。从这三个市场来讲，潜力很大很有发展前景。
多措并举 不是"忽略"文化而是"分析"文化
企业文化领域，我们是和埃德加.沙因合作，最主要的合作方式把埃德加.沙因的思想和理论框架结合中国国情进行落地，更多是通过咨询的方式。企业文化领域最重要的是两大方向。第一个在组织文化定义时，企业顶层设计和规划要非常谨慎。第二是落地过程中需要建立相应机制。很多组织会忽略企业文化第三层次的基本假设，在不同企业不同阶段，有不同的体现方式，在创始阶段可能就是创始人他们对成功和增长业务增长的信仰或者价值观，而这包括非常多的纬度。所以真正决定组织价值观和表层的可见观察是基本假设，很多组织在做企业文化时会忽略基本假设。
企业文化真正的落地是要有配套的流程和机制，这个机制最重要包括是奖励和晋升制度。企业文化落地要通过我们帮助设计的架构和机制及流程来确保，然后才是企业文化的宣导部分。
还有就是文化变革也是一个大话题。文化变革也比较容易被忽略，比如做数字化转型的企业很多，但很多时候企业会忽略文化方面的影响，所以在战略或者业务变革的时候，文化不能忽略，要进行文化分析。
未来已来，自上而下的传统管理模式，可能引起沟通效率低下等问题，甚至面临员工的强烈抵触与反对。组织想要实现增长，必须不断突破，管理也必须进行升级，而OKR（目标与关键成果法）将会帮助越来越多的企业进行升级！
