河南平高电气公司采用北京自动化研究所的RS10-ERP系统，项目自2005年9月启动，至今已经历时近6年，整个过程得到公司领导大力支持，尤其在09年取得阶段性突破,从采购、生产、销售到客户服务系统全部上线运行。

　　一、企业基本概况

　　河南平高电气股份有限公司是国家电网中电装备公司旗下上市企业。目前形成了以中压、高压、超高压、特高压全系列的交、直流开关设备为主体的研发制造销售体系。

　　平高电气率先成为第一家研制出800kV、1100kV GIS的开关制造厂家，且为特高压示范工程提供的1100kV GIS，荣获国家电网公司授予的2010年度中国电力优质工程奖和2009年度电力行业优秀工程设计一等奖。拥有国家级的企业技术中心、博士后流动工作站、机械工业工程（技术）研究中心、河南省高压交流输变电设备工程技术研究中心；集产品的设计、试制、试验为一体。通过搭建企业科研平台，创造了良好的科研环境，培养了优秀科技人才，提高了企业技术创新能力。

　　二、信息化应用现状

图1：平高电气的信息化平台

　　三、ERP在平高的应用

　1、ERP应用现状概述

　　我公司用的是北京自动化研究所的RS10-ERP系统，项目自2005年9月启动，至今已经历时近6年，整个过程得到公司领导大力支持，尤其在09年取得阶段性突破,从采购、生产、销售到客户服务系统全部上线运行。

　　2009年10月份新增合同管理系统，该系统的实施可对前期已实施的ERP子系统进行业务串联，使整个ERP系统的运行更加顺畅，加大系统的管理监控。

　　2010年，推广MRP的应用及工作流系统开发应用。

　　2011年进行运营分析的调研与开发，正进行。

　　平高电气ERP系统到目前为止，先后实施了工程数据管理、仓库管理、生产计划及车间作业管理、条码系统、销售管理、采购管理、质量管理、电站档案管理、设备管理、计量管理、合同管理系统、工作流系统等多个业务系统。基于上述业务系统，实现了对销售合同及采购合同在执行过程的监控和管理。

　　2、ERP主要业务

表1：平高电气ERP主要业务表

　　3、ERP应用效果

　　1)基础管理工作得到加强。

　　建立和完善了基础信息编码规则，使得基础信息管理标准化工作得到落实，特别是生产物资编码基本实现了一物一码；建立由设计BOM转化生成制造BOM的方法和规则；通过提前期和批量方法的整理，将原来掌握在业务管理人员头脑中的经验量化为作业指标；制定了数据维护流程和规范，明确数据维护分工，做好ERP系统应用的基础准备工作。

　　2)业务流程的规范性明显增强。

　　规范采购接收业务、销售提货业务、仓库入出库作业流程，限制仓库数量帐不允许出现负库存，提高库房账实相符率，根据实际抽查情况，目前库房账实相符率能够达到95%以上；加强对车间作业计划、车间领料、报工流程的规范要求，限制不领料不允许报工，通过信息化手段细化车间在制品管理。鉴于信息化工作的深入开展对原有作业模式进行了较大改变，编制和完善了相应的作业标准和操作规范。

　　3)改变生产计划编制模式。

　　明确生产计划编制职责，生产计划编制从以台套计划为主线，调整为以零部件计划为主线的管理模式，将原有的需求分解计划变为在毛需求基础上考虑库存现有量、采购在途量、车间在制量的净需求计划，实现MRP生产计划的闭环滚动编制。

　　4)基于工作流系统实现业务信息流转过程的灵活配置。

　　通过工作流系统应用，梳理不合格品处理流程，优化管理单据，实现不合格处理流程的信息化，提高不合格品信息流转效率。

　　四、认识及体会

　　1、上系统前，解决思想认识问题。

　　许多企业认为，既然搞ERP系统就应该买最好的硬件，买最好的软件，搭建最好的网络，力争信息化建设一步到位，以后使用就可以了。实际上，这应该是一项立足于现状、着眼于未来且分步实施的系统工程项目。也有人认为ERP系统能包治百病，对ERP系统的应用抱有过高的期望。还有很多人对ERP系统感到很神秘，认为它可以解决技术问题或管理问题，实际上这些问题只能通过上系统把它暴露出来，要解决它还需要项目实施人员和企业一起共同解决，解决后把处理问题的流程固化下来，以达到管理提升的目的。

　　2、ERP项目开始实施，要组建优秀的实施团队。

　　实施团队负责ERP系统的具体实施工作，它在整个ERP系统实施过程中起到决定性的作用。因为ERP系统不仅仅是一个技术系统，不能通过简单的安装即可完成，ERP系统的实施是以ERP系统为核心的整个管理思想的实施，企业员工由一个从陌生到认识、从认识到理解、从理解到接受的曲折过程，实施过程中出现的大量技术问题和管理问题的最终解决需要实施团队发挥自己的聪明才智。没有优秀的实施团队，即使非常优秀的ERP系统，也很难获得成功。

　　3、正确认识“一把手工程”。

　　所谓“一把手工程”不仅仅是公司层面的一把手工程，还是各个管理层次上的一把手工程——销售系统要想使用好，销售业务的管理层（公司主抓销售的领导、销售部门的部门领导）必须主动参与、积极推进；生产系统要想使用好，生产业务的管理层必须主动参与、积极推进；更重要的是“一把手”亲自使用工程。

　　4、ERP系统的培训。

　　ERP系统是一种新的管理思想和管理理念的载体；ERP系统的技术性非常强。为了顺利完成ERP系统的实施工作，并且使得企业员工从内心接受这种思想、管理和工具，培训工作变得尤其重要。ERP系统培训是灌输ERP系统的管理理念的过程，是学习ERP系统的操作技能的过程，是ERP系统实施团队与企业各级员工深入沟通的方式，是ERP系统实施工作的重要环节。

　　5、编制操作规范，使应用人员有规可循。

　　为规范ERP使用人员的操作行为，需要制定各种管理性文件。制订操作规范，使之成为企业标准，并进行宣传。宣传信息系统管理与手工管理的区别，明确技术编码的规则与规范，配合作业指导书使业务人员明白ERP应用对其工作的要求。要总结使用中出现的问题，并宣贯，减少出错的机会。

　　6、转变业务部门观念。

　　促使其完成从“为ERP录入数据”到“用ERP进行管理”，从“各自为政”到“业务集成、信息共享”的转变。

　　7、ERP深化应用的制度建设。