如果没有意外，已经63岁的王建宙，职业生涯已经进入倒计时阶段(他已于2010年8月卸任CEO)。作为一个带领中国移动走过最高速增长时期的领导者，他可算功成身退。

　　面对采访，王建宙似乎有了些许临退休老干部的从容，但仍然口风严谨，始终将话题控制在专业范围内，这是他身为副部级官员的一种特殊能力。他拒绝坦露个人的内心，遇到抛出的棘手问题，他会说：这么私人的问题，等我退休再来谈。他也不似官场的迂腐，临结束采访，他叮嘱，“关于个人可以随意评价。”

　　本刊这次采访，距他于2004年11月出任中国移动董事长、总经理刚好7年。尽管中移动这两年在3G大战、与iPhone合作等焦点问题上没有占到上风，ARPU值(每用户平均收入)跟全球所有的电信运营商一样在下降，但总的来说，作为央企负责人，王建宙交出的是一份令人满意的答卷。他任职期间，用户增长近3倍，并且在2006年超越沃达丰，成为全球市值最高的电信运营商—龙头地位一直保持到现在。因为拥有庞大的用户群体，中国移动成为几乎全球所有科技公司青睐的合作对象。

　　“在他赴任之前，(中国移动)框架已在，他是继承者。”对王建宙，有诸如此类评价，但如此也过于偏颇。接任中国移动，王建宙最大的梦想是使中国移动变成真正的国际一流企业。这几年，他行事大多围绕于此，这是国内其它运营商比之最为逊色的地方。

　　在王建宙新书《至·思·行》中，他提起2006年第一次参加巴塞罗那的移动通信全球大会，在开幕式做发言。他提到以彩铃为代表的手机音乐在中国发展迅猛，和中国人过新年习惯短信拜年。“会后，英国沃达丰的一位朋友对我说，今天的发言在欧洲电信业界的影响会胜过你们收购一家国外电信公司。果然第二天，许多欧洲报纸报道了中国移动，我不曾想到发言能产生这样的效果。”王建宙在书中写道。这可能是王建宙第一次认识到海外演讲的重要性。从此，作为中国移动的领军人物，王建宙频繁和一些国际性的商业人物会晤—王建宙所做的就是去改变或影响他们。“一个企业的软实力很大程度会从企业的领导人和员工身上体现出来。”王说。

　　作为中国移动的一种软实力，王建宙的交游能力在过去一年发挥了相当的作用。2007年正式运营中国自有知识产权3G标准TD-SCDMA以来，尽管中国移动付出巨大的努力，但仍然无法以一己之力推动产业发展，迄今为止该标准发展有限。为了给此标准寻找出路，中国移动从去年开始大力推动该标准的演进标准—TD-LTE在全球范围内的试用。

　　“很难，需要想尽各种办法。”王建宙感叹。除了所谓技术的先进性以及运营商自身的实际状况，能有机会向全球的运营商做推销，也有赖于王建宙长期在圈子里活跃所形成的影响力。王建宙邀请印度的跨国运营商Bhati董事长来中国商谈TD-LTE事宜。“他坐着私人飞机来，演示完了，他很激动，当即在飞机上就开会是否商用。虽然团队也有分歧，但是最后董事长就拍板定了。”就在接受本刊采访的当天上午，王建宙还在移动总部与软银的孙正义用英语进行了电话会议，讨论LTE的终端问题，孙正义之前跟他表示：软银今年内就要实现LTE的商用。

　　“目前愿意商用的运营商在全球已经超过30家，必须有超过1/3的运营商加入这个阵营，才能够带动产业链条的完善。”王建宙说。而一旦达成这个目标，在3G大战中一直处于劣势的中国移动就能度过一道险滩。

　　但王建宙称他在中国移动生涯“了无遗憾”，多少有些言不由衷。他“国际一流”的梦想，确切讲，距离尚远。

　　2005年初，王建宙到任不久，中国移动就专门成立了针对国际化的投资办公室，负责收集国际电信市场的各类并购机会的信息。2005年10月，中国移动并购了香港华润万众(华润万众是同属国资委管辖的华润集团的下属企业，严格讲这不算海外并购)。前后中国移动还参与过竞购乌兹别克斯坦电信、巴基斯坦电信，以及总部位于卢森堡的Millicom公司。但到如今，中国移动真正的海外收购案例，只有2007年1月，以不足3亿美元价格收购巴基斯坦的一家小运营商Paktel公司。这笔海外收购后期整合运营的难度比他想象中要大，预计要到2012年才能实现盈利。

　　身为央企负责人，王建宙要格外掌握好冒险收购与资产保值增值的平衡性。这种平衡的诉求与艺术，在经营央企过程中，处处皆需。比如业内人都知道，他曾经为中移动要不要担负TD-SCDMA的运营重任与有关领导据理力争—作为把“为股东创造价值”视为最大使命的CEO，他自然不能让中移动背上这个预见得到的负担，但是，作为运营商的老大，中移动又不得不为推行自主标准率先垂范，且帮助国资委、工信部实现运营商内部的平衡。

　　王建宙更大的挑战或许还非“平衡”，而是—面对产业模式与商业模式的巨大变革，他可能没机会、没时间去给出令人信服的应答方案。以苹果和谷歌为代表的互联网势力，正在入侵传统运营商的领地，打破运营商固有的盈利模式，原来依靠大量语音业务保持一流盈利能力的中国移动，逐渐在丧失优势，沦为“亚管道”的命运昭然若现。事实上，所有运营商头头脑脑们，说起这个问题，也只能面面相觑。

　　王建宙曾经在2007年喊出中国移动需要“互联网疯子”，希望带动中国移动转型。之后在卓望集团—是由中国移动(香港)、美林、沃达丰等投资的一家外资机构，可算做中国移动关于新业务的试验田—之下成立一家互联网公司：139移动互联，同时引入外部人才。希望能够在国企的土壤里滋养出互联网的花朵。但就在今年，这家公司已经被注销，业务运营交给广东移动下属的互联网基地。探索受挫。

　　2009年8月，王建宙一手主导的中国移动应用商场(Mobile Market)正式商用，这是全球首个运营商推出的泛终端、跨平台的手机应用软件商店，也是王建宙号称中移动面对移动互联网交出的一份答卷。两年时间下来，尽管现在已号称是全球最大的中文商店，但目前看来，运营的质量效应还很一般。

　　缺乏与互联网、市场化相匹配的体制机制，以及导致的人才与激励匮乏，是中移动最不支撑其转型的两块短板。

　　王建宙自己是否因为这些在某些时刻感到无力，我们无从得知。在采访中，王建宙拒绝回答有关公司制度的问题。聪明如王建宙，当然知道这是个无解之题。所以早在很久之前的另外一次采访中，他就定义了自己是职业经理人而不是企业家。