在当今瞬息万变且全球化程度日益提高的商业环境背景下，甚至连最为传统的中端企业也开始迈向国际化之路——但其中不包括那些早已迈出国门的大型IT机构以及传统大型跨国组织。

这意味着正有越来越多的企业开始对全球化ERP产生兴趣；而与此同时，他们为自身打造的全球化单一ERP实例的目标也面临着重重障碍。

　　全球性企业资源规划（简称ERP）有时会被定义为某个全球性跨国公司在单个ERP产品实例或是单个数据库中的业务的集合体。不过这一定义恐怕过于狭隘，因为即使是那些业务仅局限于某个大国内部但分支机构众多的企业，其各个部门同样可能面临着诸多类似的挑战，并且也能够从单独的标准化ERP实例中获益。

　　在本文中，我们将探讨实现ERP全球化道路上的挑战与收益，并着力关注为何有些企业以全球化ERP实例为第一目标，却遍历难题而不可得。

　　为什么要实现ERP的全球化？

　　这么多企业都在为实现全球化ERP实例而殚精竭虑，究其原因无非有两点。最普遍的原因是，IT资产整合能够有效降低整体IT成本。要应对不同国家、不同硬件所带来的种种协议与不同支持许可，就必须采用差异化的企业应用软件，这将大大提高整体运营成本。从节约开支的角度来看，全球化ERP能够将这些IT资源加以整合，大家可以通过建立卓越中心的方式巩固许可证管理机制并使诸多协议的并存共效成为可能。

　　为了实现上述成效效益，运行于同一套通用数据库上已经没有意义，真正重要的是建立一个通用的数据中心。但在IT资源整合之上，全球化ERP能够巩固进程、保障跨地域及多样化商业利益的顺利实现。确保处理流程一致性以获得处理质量一致性的方法之一是运行同一款企业应用程序实例。这种方式还可以通过诸如消除重复零件号码以及对企业内部事务采取流水化的手段，令全球性机构的处理效率更上一层楼。与此同时，全球化实例还能够提供通过一套涵盖全部下属企业及实体的可视化数据模型，为整体管理带来提升。这样一来，企业就能够在接到客户编号后及时为其提供优质服务，而不必考虑客户当时所处的地理位置。

　　因此简单来说，实现ERP全球化是一种能让CIO在压低运营成本的同时提高商业价值的高效方案。

　　发展之路崎岖坎坷

　　正如其它任何一种有回报潜力的项目，单独的全球化ERP实例在部署上也会带来需要克服的种种挑战。该体系越是巩固，随之而来的利益与挑战就越大；而最终确定下来作为将全部IT资产整合为单独企业应用程序发布版以及数据库的黄金标准，也必须从企业旗下众多分支机构或所处位置的角度出发，为整体运作提供坚实有力的保障。

　　有时候理想的解决方案可能是用一套单独的数据中心配备两套不同的数据库；但由于部门与部门之间采用了完全不同的数据模型，因此我们可能会面对同一个应用程序的代码在不同数据库上难以整合及部署的问题。不过最起码我们的目标应该是坚定的，即通过最少的数据库、数据模型种类以及一套单独的应用程序实例——应用程序实例最多不能超过两套——为我们的不同执行内容提供支持。

　　目前我们面临的最大挑战并非硬件或是软件方面的难题，而是整个新流程中所涉及的各类人员。大约五到十年前，当我们谈到关于全球化单一实例时，支持项目的必要技术就已然齐备，不过当时打算部署的区域基本上是世界上各发达国家的几大主要城市。尽管整个项目仍然需要仔细加以规划，但有一点我们可以相当肯定，即在与连接用户之间最大延迟的可承受范围之内，企业在当地能够获得部署所需的带宽。而直到今天，发展中国家内部的某些特定地区在联络方面仍然存在困难；不过大多数地区都已经有相关企业所建立的分配中心或者制造工厂，至少营销管理人员在访问客户关系管理（简称CRM）软件时所需要的资源还是能够得到充分保障的。

　　区域壁垒所下辖的项目不少，包括语言、时区、货币以及度量单位等；这些内容通常能够由一款现代化企业级软件产品所处理。可能有些产品所支持的语言各类及货币类型受到一定程度的限制，而且这一点应该成为为全球化实例选择ERP产品时所着重考虑的重要因素。但话说回来，我仍然要强调，整套全球高水准整合项目在实施方面的主要障碍来自相关人员而非相关技术。

　　其中的问题之一就是我们的各个部门是否一致同意使用一套通用的标准化集合体系，例如产品名称、客户名称、客户意见以及世界各地不同部门之间的信贷管理政策标准等。当我们将全部信息迁移到单一数据模型中时，原本的每个实体都需要一定程度的调整能力以适应该地区的具体问题。但从根本上来讲，我们所处理的是类似的流程与主数据主体。从商业的角度来看，这可能是一件非常具有积极意义的举措；但在每个部门看来，这么干可能就没什么吸引力了。想象一下，他们需要重新编排数百甚至上千个组件、部署自己的供应链信息或是对固有数据进行重新处理，以命名其适应企业推出的数据新标准。

　　另一大障碍是不同部门或实体之间要如何使用同一款软件。今天大多数像IFS Application这样的软件具备高度的可配置性与灵活度，并能够通过模仿，最终吻合执行部门中的各项具体业务流程。但一款应用程序中的单一实例所能提供给我们的调整幅度终归有限，这意味着要想实现ERP的全球化，必须克服一些变革及共性方面的阻碍。以上提到的各项内容都属于管理层面的问题，而非软件层面，因此只要具备一个足以提供坚实管理支持的强大ERP项目团队，我们就完全能够顺利达到既定目标。

　　权宜之计

　　有时候，机构内部业务之间的各类模式以及商务运营的不同观念使得我们很难为单一实例部署一套与之完美契合的黄金标准。如果大家的机构中存在两个处理迥异业务线的不同部门，那么要想让他们使用同种类型的接口或数据交换分配体系并接受相同的软件模型，无疑会带来令人不胜其烦的海量工作。在这种情况下，大家可能希望寻求一套具备两款紧密兼容的数据模型的统一IT基础设施，进而充分满足不同部门的具体需求。

如果大家正在运行的是一套混合模型——其中有些部门基于全球化系统，而另一些不是——该模型在企业内部运行着一致的应用程序套件，但在不同部门所使用的不同企业级软件产品方面则采取差异化实施模式或者多产品策略，那么对整体运行状态的监控及管理上无疑非常令人头大。

　　在这种开发部下，大家可以创建前端门户网站，用以为遍布企业的各种不同应用程序提供对应视角。实现该目标的常用方法之一就是构建一套数据仓库，并从这些不同的应用程序中提取、转换并载入数据，然后通过对这些数据的分析得出总体结论。这种做法的目的纯粹是为了进行信息整合。

　　虽然数据仓库能够提供一款用于生成综合性报告及数据查看的工具，但它从技术角度来说跟数据模型类似，很难达到通用性方面的理想状态。不同应用程序在解释数据的方式之间存在着巨大差异，这就意味着必然有一定数量的组件编码在不同国家的不同系统结构中拥有不同的解释结果。换句话来说，即使是我们将数据统一布置在数据仓库当中，也未必会带来什么积极意义。

　　使用数据仓库作为全球性ERP替代品的另一大缺点是，这是一条典型的单行线路。大家通常会将数据从交易系统中提取出来，并布置到数据仓库中去，数据的走向基本上是这种情况。而这里就出现了数据一致性问题，因为很可能交易系统说是这么回事、而数据仓库则根据自己的记录认为其实是那么回事。因此如果大家采纳了数据仓库方案，那么必须要考虑数据由仓库返回源系统以作审计之用的情况，并为其部署相关建设。

　　结论：选择与实施

　　向全球化ERP实例进发会带来强大的业务处理能力。采用单一全球化实例能够有效降低成本、提高全球事务直观度、加速市场决策并帮助机构将标准加以延伸，保障不同地理区划中各分支机构在业务处理流程方面的一致性。

　　在做出一款全球化ERP应用程序实例的选择并付诸实践之前，我们先要问几个具体问题。举例来说，该软件是否能够处理“多重账号”……多币种、多语言、多测量单位、多场地事务、多制造模式或商业模式以及多组织结构或区域层次结构等。缺乏这种程度的灵活性，企业级软件产品根本不可能满足得了当前的需求，更不用说今后在机构全球化进程中所面临的诸多新问题了。

　　同样重要的是，必须确定所选择的ERP供应商或系统集成商在跨多地区的项目实施方面是否具备丰富的实践经验。意欲采纳这套新系统的机构必须意识到，整个项目的顺利实施不仅仅涉及IT技术，更多挑战实际上来自多元化实施过程中的人为因素。

　　要做出正确的选择并成功地加以实施，我们还需要合理采用分期部署的技术支持方案。全球化ERP一般来说不会一次性完成全部实施任务。个别国家或者不同地区应当分步加以部署，以减少对企业整体日常任务的干扰。要做到这一点，大家的企业级软件合作伙伴不仅要提供软件产品以具备足够的业务灵活性，更需要拥有提前规划全球范围内项目实施工作的控制力，以使我们即使将任务线拉长，仍然能够获得成功的全球化实例部署结果。大家的实施合作伙伴需要为我们的工作过程提供相关指导，这样才不会出现已经完成了一到两个地区之后忽然发现配置与后续区域无法兼容的窘况。实施计划的重中之重是全面地对项目进行整体管理，以避免初期失误、返工、超支以及时间表延误等状况。

　　选择一款ERP应用程序产品并实施全球化单一实例的过程充满挑战，但此类项目所带来的收益与投资回报值得我们为之努力，这不也正是企业及机构安身立命的根本么？