ERP系统是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写，它是由美国著名计算机技术咨询集团企业加特纳（Gartner Group）于1990年提出的概念，它是基于计算机技术和管理科学的最新发展，从理论和实践两个方面，以管理会计为核心，同时识别和规划企业资源，将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益，实现企业（以制造业为代表）整体经营管理的解决方案。

　　一、实施ERP系统的风险分析

　　1.目标过高。在制定ERP系统项目的目标时，中小企业制定的目标过高，无形中夸大了ERP系统的功能。中小企业的ERP系统实施范围过大，脱离企业的实际业务情况和现有资源，对企业内部的现有资源缺乏客观的评价，没有做到实事求是，未认清ERP系统与企业目标的真正结合处，盲目上马，在实施后难免产生一种失落感，影响到ERP系统的后期实施工作。

　　2.设计与业务脱节。整个选型过程由IT技术部门负责，以计算机技术人员为主导，业务部门不参与选型。在实际环境中，各个部门的业务都很繁杂，ERP系统的应用本身就是与各个部门密切相关的工作，别人不了解你的业务，也无法替你发表意见，只有亲自参加选型过程，才能充分理解所要选择的ERP系统，使本部门的业务需求得到满足。

　　3.过于相信承诺。决不能把承诺作为系统建设的一部分，也就是说不能把系统建立在任何承诺之上，谨慎的做法，就是把承诺当作不存在来进行系统的选型和实施，只有真正的成功实施，才是不变的真理。

　　4.过于追求新技术。ERP系统是基于软件技术的商品，但它的目标是进行业务管理，不是为了实现某项技术，中小企业并未真正领会到这一点。ERP系统不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范、信息技术及实施方法为一体的综合管理应用体系。过于追求新技术，只会造成南辕北辙，得不偿失。

　　实施ERP系统还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 Windows NT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。

　　二、风险防范对策研究

　　1.管理班子要取得共识

　　练好内功，做好管理的基础工作，是ERP系统实施的基础。正如三露案失败的教训总结，与其说ERP系统是一个技术项目，不如说ERP系统更是一次管理变革，只有自身具备了管理变革的适应性，才能在变革面前伸缩自如，进而才能将ERP系统作为工具为自所用。

　　管理班子重视，思想正确，思路清晰是ERP系统成功实施的保障。ERP系统实施被称为“一把手工程”，这说明了企业的决策者在ERP系统实施过程中的特殊作用。ERP系统是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。

　　2.对ERP系统正确的认知

　　ERP系统是企业的支柱——无论是企业内部还是外部——从内部财务信息和业务表现数据的有效整合，到未来的延伸型企业和协同商务平台，这些是企业长远发展的根基。企业不但需要了解ERP系统是做什么的，还要了解ERP系统实施会给企业带来什么，怎样才会真正起到ERP系统的作用，怎样ERP系统才会真正的成功。要做好高级管理人员的观念转变，重点是一把手的观念转变。把ERP系统的实施真正做成一把手工程，采用自上而下、潜移默化的方式，首先高层、中层领导先转变观念，在实施中向基层管理人员和业务人员灌输ERP系统的理念，使企业可能接触和使用ERP系统的员工对ERP系统的理念、整体流程有相当的认识，奠定坚实的思想基础。

　　3.合适的制度保证

　　要有保证ERP系统实施成功的制度机制。加强管理，调适各阶层利益，设计好的绩效考核机制，调动员工积极性。人员内部利益分配不公平，是企业中常见的问题，所以就要在利益点上有一个平衡，加强绩效的考核，用制度来管人而，不是“人管人”，消除员工内部的不公平感，提高员工工作的积极性。不论是ERP系统也好，还是其他的一些项目也好，才会更高效和有力度的实施，才能得到广大员工的理解与支持。

　　4.适合本企业的产品

　　在做好需求分析和可行性分析的基础上，选择适合本企业的ERP系统产品。要从企业自身出发，充分考虑企业内部的生产线和技术、经济和社会因素对系统实施可行性分析，避免骑虎难下。选择适合企业的ERP系统是该系统能够在企业成功运用的前提。企业要从自身出发，在充分调研、学习的基础上，引进高起点的ERP系统，并认真做好招标工作，在产品选型上一定做到恰到好处。

　　5.做好系统维护与升级

　　ERP系统的实施完成后，企业要保留团队的主要技术和业务人员，做好实施后系统的维护和顺利升级的工作，为进一步提高企业生产力做坚实的后盾。ERP系统实施完成并不是终点，而是另一个新起点。一般来说， ERP系统期望的应用生命周期在10~20年左右，在未来的岁月里，企业还要仰仗ERP系统实施小组的工程师和业务人员改进系统，处理应用中的瓶颈问题，以适应社会的新的变化和进步。企业在提高管理水平上的探索应是永无止境的。

　　三、结论

　　目前甚至更长一段时期内，一些中小企业在实施ERP系统的进程中遇到了一些问题，碰到了暂时的阻力，但是有理由相信，在中小企业ERP系统实施不断深化的情况下，在认清问题本质的前提下，在不断总结成功与失败经验的情况下，我国众多中小企业会迎来ERP系统实施的黄金时代，普遍提升企业核心竞争力，迅速发展壮大自我，繁荣中国经济。