随着社会的不断进步和发展，信息技术在各行各业中应用日益广泛，其在经济发展中的作用越来越突出。电力企业作为关系国计民生的支柱性国有企业，担负着保证国家经济发展、社会和谐稳定的重任，因此信息技术在电网企业中的发展和应用被广泛关注。

　　中共中央办公厅、国务院于2006年5月印发了《2006-2020年国家信息化发展战略》，把大力推进信息化建设作为覆盖我国现代化建设全局的战略举措。胡锦涛总书记在“十七大”报告中将信息化作为与工业化、城镇化、市场化、国际化并举的重大形势和任务，首次将信息化提升至国家发展的全局高度。国家电网公司是中国电力的领军企业，为落实国家信息化战略，推进企业集团化运作、集约化发展、精益化管理及标准化建设，国家电网公司于2006年4月29日明确提出建设“SG186”信息化工程，树立了建设企业级信息系统的任务和目标。2007年4月29日，国网公司决定采用企业资源计划（即ERP）系统作为建设信息化企业的核心平台和主要手段。

　　在电网企业中，企业资源计划系统成为继信息管理系统（MIS）、质量体系认证（ISO）及营销客户信息系统（CIS）之后获得深入应用的信息资源管理系统。如今，电网企业在进行ERP系统的开发和应用在系统开发、流程设计、业务需求及维护运行方面均存在大量的难点，如何针对企业特点“量身定做”ERP系统？在实施过程中将面临怎样的困境，又该如何应对？这些问题将是电网企业成功实施ERP系统的关键，笔者将结合参与ERP项目的建设经验对上述问题做一一论述。

　　一、ERP的基本内涵

　　ERP是企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的简称，蕴含现代企业管理理念，其核心是在制造资源计划（MRPII：Manufacturing Resource Planning）的基础上进一步发展而来的面向供应链的管理思想。

　　ERP前身是BPR（Business Process Reengineering），即业务流程重组，由美国的Michael Hammer教授于上世纪九十年代初期提出。BPR的提出迎合了当时美国经济增长缓慢、通货膨胀严重的经济形势，曾被称作“恢复美国竞争力的唯一途径”。在20世纪90年代初，BPR进一步发展为MRP及MRPII，最终由美国加特纳公司首先提出ERP的概念。当时的ERP面向的只是计算机系统的应用和供应链的管理，主要应用在制造业的管理信息系统中。随着ERP应用的不断推广和计算机技术、管理理念的不断提升，至今ERP已有了更深的内涵。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，把信息集成的范围扩大到了企业的整个供应链，将企业各方面的资源（人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等）进行科学地计划、管理和控制。为企业加强资产管理、建立高效率供应链、规范管理流程、提高精益化管理水平、提高客户服务水平，为实现设备全生命周期管理奠定基础，有效促进企业管理水平的现代化和科学化，推动企业在信息时代的生存、发展。

　　ERP系统其实是一种管理理论和管理思想，并不仅仅是一套信息管理系统，但由于这种管理思想必须依附于电脑软件才得以运行，因此人们常常把ERP系统误解为一种软件。实际上，ERP系统涵盖了企业所有的资源及业务流程，对物流、资金流、信息流进行全面管理和高效集成。一般来说，ERP系统包含的模块有：销售管理、采购管理、主生产计划、物料需求计划、人力资源管理等，系统各模块流程如图1所示。

　　实施ERP系统的过程本身就是一个业务优化与实现的过程，既涉及到组织优化，又涉及到业务数据、流程、制度、处理过程的优化，必须通过企业的各个组织单元或各个部门互相协助才能完成，同时还需要企业领导及业务部门的全力支持和参与。ERP系统的实施过程可以分为前期准备、分析、设计、构建、测试、上线及支持、推广实施七大阶段，其中项目管理、转变管理以及技术管理贯穿于项目实施的全过程。

　　二、电力企业ERP建设现状

　　我国电力企业的信息化发展起步于20世纪60年代，起初只是应用计算机进行复杂数据汇总和计算，逐步发展为基于小型局域网的信息技术，到如今已实现了网络化办公，并具有良好的机组配套计算机软件和硬件设施。但由于电力企业受计划经济体制的影响，且在长期内仍保持为垄断性、国有性的企业性质，从而制约了企业内部资源的优化配置，影响业务运行效率。同时，各个网省公司大都独立规划和运作，没有统一的信息化标准和管理规程。在各公司内部，由于专业的多样性和复杂性，信息资源系统的建立均基于本部门、本专业的业务需求进行单独开发和运用，造成企业内部同时运作着成百上千套软件系统的现象。这些系统配置不同、功能不同、结构不同、开发工具不同、兼容性不同，最终造成各个部门资源孤立，企业上下信息阻塞，给经营和决策带来极大的障碍。

　　1998年，我国开始在电力行业实行“厂网分家、竞价上网”的改革方案，给电网企业带来了前所未有的市场机遇和挑战，尽快提高自身的管理水平，优化和管理各种资源成为电力企业的迫切需要。2002年，电力体制改革把电力企业推向了市场，ERP作为一种新兴、高效、先进的管理理念引起了电力企业管理者的注意。ERP系统自90年代中期进驻中国以来，已在制造业及商业等传统行业中得到了广泛的应用，获得了较为丰富的实践经验和大量的成功案例，但对电力企业来说却是个新课题。与其他行业相比，电力企业具有一些独特之处。

　　（1）一般意义上的产品是无形的，没有库存的概念。由于电量全部上接地区电网，因此生产流程是实时且不可控的。

　　（2）电力企业中的资产大部分是一次投入较大，损耗率较小的大型电气设备，而且几乎没有地点的变更，生产管理流程主要针对的不是产品的生产而是对电气设备的维护。

　　（3）企业首要考虑的是电力系统运行的可靠性及生产安全性，对于企业效益的概念较为淡化。

　　（4）在很长一段时期内，企业仍要以国家控制、政府参与为主，市场化的程度不深。

　　以上这些特点决定电力企业在运用ERP系统时，无论在功能模块的选取，还是具体实施进度安排上都有其特殊性。电力企业要提出自己的企业目标和业务需求，并根据企业特点对传统ERP系统进行取舍、调整和优化，以确定相应的建设重点。经过各家电网企业在实施ERP系统时的研究和总结，电力企业ERP系统的建设重点逐渐明确，即财务管理、设备资产管理、项目管理、物资管理、人力资源管理及营销管理。财务管理是ERP系统建设的核心，贯穿所有管理模块之间并在企业内部实现核算，在实现传统财务会计功能外，向“分析型，集中型”的管理会计转变；设备管理是电力企业ERP建设的重点，为所有设备的全生命周期管理建立管理平台，实现“帐、卡、物”的联动和一致，将原有生产管理各相关系统有机集成，最终实现生产业务的闭环管理；项目管理重点是对项目的计划、报批、审核、建设、决算的各个环节进行监控，加大上级母公司对下级公司的监管力度，严格控制项目的运作流程；物资模块用于实现的功能是：以具体的物料需求计划与采购中心提供的供应商信息、客户信息为基础，进行科学的规划和分析，以提高供货的可靠性和准确性，加强物资管理的实时性、高效性，实现项目管理与设备管理的联通。人力资源管理是对当前电网企业的人才培养、人力成本规划等机制进行完善，以绩效考核管理为基础进行提升和强化。

　　目前，国内电网企业的ERP系统建设已经全面铺开，截止至2009年3月底，国家电网所属网省公司中，上海、浙江等5家完成成熟套装软件的建设工作、北京、陕西等4家试点成功上线，20家网省公司正大力推广。

　　三、电力企业ERP建设实施困境与解决方案

　　1. 思想困境与解决方案

　　在市场经济风起云涌的当下，电力企业的管理理念及信息系统的发展步伐与许多世界知名企业相比已明显滞后，管理体制的改革成为电力企业生存和发展的重要保障和迫切需要。但电网企业经过多年的发展，一直沿袭较为稳定的管理模式，并深刻固化在电力企业的各项业务中。从上层管理者到基层员工，对内部管理的提升没有迫切感，对管理模式的改变或多或少存在着惰性心理和抵触情绪，即使实行改革也无非是“新瓶装旧酒”、“上与不上一个样”。另外，电力企业为垄断性国有企业，具有全程全网和社会服务的特性，业务管理体系与传统的ERP系统差别较大，ERP中一般实施内容和闭环业务流程在电力企业中不能完全照搬，只能以闭环规则为指导进行生产、营销及物资等流程的设计，至今也没有形成一套成熟、稳定的ERP解决方案体系。笔者认为，ERP作为一种为企业管理者提供管理帮扶及决策支持的高效信息管理系统，必然要以企业管理者的意志为转移，也只有企业管理者才深刻了解ERP能否为企业带来效益，这就是EPR实施中要求的“一把手”工程。“一把手”要充分认识到ERP项目对于企业管理模式、管理思想和管理方式带来的挑战，同时也要考虑到ERP系统的大投入、多风险及高难度。对于一个运行了几十年的大型国企，管理体制的传承、沿袭的惯性问题尤为突出，管理层意识的转变牵动全局，企业管理者要在充分调查和深入学习的基础上选择未来企业管理体制改革的方向。“一把手”的大力提倡、支持和参与要贯穿于改革的始末，为ERP 项目的实施调配所需的资源并积极做出重要业务决策，同时要有预见性的提出解决问题的方案。

　　2. 组织困境与解决方案

　　ERP的实施主要是进行业务流程重组，即将企业中逻辑上相关联的业务流程进行紧密连接，取消重复及多余的流程，优化现有流程。在项目实施过程中，ERP系统将全面替代现行的各子公司或部门的独立作业系统，这必然会与企业内部各层人员的本位意识发生冲突。ERP系统为上层管理者提供了透明管理平台的同时，也缩小了子公司或部门的权利范围，取消了基层单位独立财务核算权，使员工由于担心失去工作或控制权而产生恐慌，进而催生拒绝变革和接受新系统的不良情绪，直接影响ERP项目建设。在项目建成后，业务部门的各级领导容易回归原有管理模式，拘泥于原有管理经验，以旧的管理理念和本部门的利益为出发点来曲解新业务流程，使ERP系统成为名副其实的“面子工程”。组织问题是企业管理者最为重视也是最为敏感的问题，在项目前期调研过程中要实事求是配合咨询顾问的访谈工作，并充分估计改革对企业组织机构所带来的变化，对于重点重组的业务部门要进行慎重的决策，认真划分部门的权力和职责，多方面权衡企业及部门利益，借鉴已上线公司的业务流程重组计划及组织调整方案，及时与咨询顾问进行深入沟通，推动项目建设顺利完成。

　　3. 人员困境与解决方案

　　近几年，随着企业对新进员工学历要求的不断提高，电力企业中员工素质结构、学历结构参差不齐。具有丰富工作经验的老员工，人脉网络广泛、业务流程熟悉，但平均学历层次较低，难以突破现有工作模式，学习能力不强，对变革积极性不高；而新进的高学历员工工作经验不足，但思想活跃，工作热情高涨，学习积极性高。在推行ERP项目时，企业管理人员要充分考虑不同员工的情绪，制定卓有成效的培训计划及方案，循序渐进、耐心引导，以青年员工为主学习ERP相关知识及系统操作，老员工为主代表企业向咨询顾问提出具体业务需求。ERP的项目培训应先从管理层面入手，从上而下向员工灌输先进的管理技术和管理思想，帮助员工转变观念，为后续项目的顺利实施打下良好的基础。在技术层面的培训应与项目的进展同步、持续进行，在员工中消除ERP知识盲点，为系统的运行、维护、管理提供智力支持。

　　四、结语

　　ERP是一种先进的管理理念，帮助企业重新建立新的管理体制，将企业的所有资源进行有效的计划和控制，从而达到降低库存资金和生产成本的目标。本文主要围绕ERP在电力企业的应用与实施困境进行了研究和讨论，并提出了相应的解决方案。作为电网企业落实国家信息化建设战略方案的重要实践，ERP系统建设现已成为各省网信息化建设的重点，希望本文能为从事ERP项目建设工作的学者及工程人员提供有益的帮助。