标准产品业务模式特征
根据企业所处行业、经营方式的不同特点，通常可将企业分成标准产品业务模式、推广管理业务模式、复杂销售业务模式、会员制业务模式、大客户管理业务模式。标准产品业务模式是指：企业主要经营标准产品，在销售过程中一般需要产品介绍、报价、商务谈判和服务承诺等工作，销售工作由业务员独立完成，企业需要不断发展新客户来支持销售业务。目前多数企业采用这种模式来开展业务，典型行业有：汽车销售、电子电器、机电设备、医疗设备、工程材料、仪器仪表、办公设备与家具等。
企业业务特征
产 品： 标准化
客 户： 目标客户特征明晰，客户数量较多
销 售： 直销为主
环 境： 市场化程度较高
竞争对手相对明确
服务可成为竞争优势
企业发展的主要业务瓶颈
客户资源私有化造成客户流失：企业通常没有设置专门的部门或岗位来管理客户资源，也没有管理规则和流程，因此客户信息散落在不同部门或人员之中，不仅无法利用，而且在业务调整和人员变化时，容易出现客户信息丢失，造成客户资源流失。
快速发展中业务过程难以协同：区域或行业渗透及多产品线发展是企业业务扩张的基本策略，在发展过程中，企业业务机构和部门增多，业务规范执行难以统一，信息共享及利用困难，部门的工作过程控制及部门间的工作协同会影响业务的增长。
业务员管理和能力建设困难：由于企业的销售工作主要由业务员独立完成，业务员的管理及能力建设自然十分重要。随着企业发展业务员增加，企业通常采用"传、帮、带"的方式来传递业务经验，对业务员的管理则多采用工作时间及销售目标等粗放方式，没有建立系统的营销管理方法，业务能力难以发展。
粗放营销带来成本浪费：客户获取需要较大的营销投入，在企业的营销活动中会获得大量的客户信息，然而许多客户不能形成当期销售。如果不对其他机会客户有效管理，进行有计划的培育和推动，就会带来营销投入的巨大浪费。
标准产品业务模式用友TurboCRM解决方案
以客户为中心"的全面解决方案
用友TurboCRM应用解决方案，是以客户为中心，基于完整客户生命周期的发生、发展过程，采用"一对一营销"和"精细营销"的模式量化管理企业市场、销售及服务业务过程，实现员工、业务部门、分支机构及合作伙伴的协同工作，建立企业科学的知识管理、价值管理及决策支持体系，帮助企业更好的获取客户、保有客户及提升客户价值，从而全面提升企业竞争能力和盈利能力。
完整的客户生命周期管理
多角度全方位的客户信息管理
市场业务管理
销售业务管理
服务业务管理
三个月复制五家分公司
案例档案
北京合众思状科技有限责任公司
专业卫星定位技术公司；
提供全方位、高技术系统解决方案；
在专业GPS领域拥有最高市场份额；
代理Garmin等多种高端国外卫星定位设备
实施概要
多达60多小时的访谈；
利用系统规则快速规范销售行为；
严格执行系统上线配套的激励措施；
在一个城市上线成功之后迅速拷贝到其他城市
主要获益点
各地销售状况在线上随时反映；
与用友U8实现完整接口，从订单到发货过程全部流程化；
迅速复制到了现有外地分公司，并帮助其在三个月内新开五家分公司
案例分析
企业的快速成长要求管理能力复制
合众思壮是一家为卫星定位及通信行业提供全方位、高技术系统解决方案的专业卫星定位技术公司。随着国内GPS市场的逐步成熟，合众思壮公司发现耕耘了多年的专业卫星定位设备和应用都在面临着需求的爆发临界点。为了能更好地抓住市场机遇，公司从2000年以来相继在北京、上海、广州等大中城市建立了分公司，企业规模迅速扩大。
伴随着企业的快速成长，公司的管理层越来越发现管理跟不上了。比如外地分公司的业务是如何开展的，同样的产品为什么各个地方的销售方法、解决方案甚至价格都有区别？同时，企业内部的直销人员还常常会与公司的渠道部发展的代理同时竞争一个单子，这些现象都困扰着快速发展中的合众思壮公司。
2002年开始，公司管理层决心改变“头疼医头、脚疼医脚”的方法，“不能每天让事情催着我们走，我们要站到发展的前面，能够做到销售预警、统一调整，全国一盘棋。”在公司李总的支持下，原财务经理林更开始负责了解市场上的管理软件及其作用。这时，CRM进入了他们考察的视线。
从立项初期，林更就代表项目组树立了CRM在合众思壮的应用目标：
由此，项目组确认了CRM项目的实施目标：
实用性：能够在企业内部快速看到成效；
规范化：能够将多个地点多个产品线多种销售方法统一起来，以规范化的方式面向市场；
灵活性：业务发生调整的时候可以随之调整；
可复制性：能够将成功的经验快速复制到其他分公司
选型过程
在接受采访时，林更介绍到 ，“我们是从2002年开始知道CRM的，后来老总委派我进行市场选型，当时国内外的品牌挺多的，从上千万到几千块都有，可以说还是一个不大规范的新兴市场。我们最终选择了TurboCRM，主要是看中它价位适中，而且专业，不仅产品专业，而且人员也很专业。后来事实证明他们的服务从前期调研、方案设定到培训、后续开发升级的确是比较完整的，这对我们持续进行的业务扩张很重要。”林更经理回忆说：“当时有的企业报价比TurboCRM低30%~40%，但是我们没跟他们签，主要是怕在这样一个市场上，价格低的企业其实也说明他们的信心不足，容易出现经营问题，后续的服务跟不上，吃亏的还是用户，因为用户购买软件其实更多的还是需要持续的后期的维护与升级。”
详尽的业务流程梳理奠定了成功的基础
在设定了目标，并选择了一个专业的合作伙伴后，林更为CRM项目的成功又及时争取到了从李总到中层经理的关注，在超过60个小时的访谈中，涉及到北京、上海、广州多地多个部门和多条产品线。项目的业务流程梳理部分也第一次为合众思壮呈现出完整的公司管理的现状和问题，也说明了市场的需求变化正在考验着这个快速成长起来的组织，如何能够做到灵活有序，随需而变。
林更回忆道：“我记得我也是从各个角色的访谈中才深刻地了解到我们企业的信息是如此地混乱，虽然过去也有表格、流程，但是很多地方执行得不到位，还有的地方是空白。以项目信息来说，过去就是一个空白，所以出现了内部抢单的现象我们不到特价审批这个环节，就不会有人知道。而大家都已经到了要报价的时候领导才发现，这个客户怎么昨天批了特价，今天又来一个价格审批单？再一看，一个是渠道申请的，一个是销售员申请的。这就必须要枪毙一个，可是枪毙谁谁都不乐意啊，都是跟踪了很久的机会了……”
为了解决这些问题，项目组加班加点，抓住企业中现有的几个信息交汇的关键点：
机会信息
价格信息
订单信息
发货信息
进行了完整的梳理，并且集中到商务部进行查重和再分配。像刚才谈到的问题，现在因为在机会环节就可以被明确分配了，减少了撞单，减少了销售人员做无用功，当然效率就提升了。
多城市培训考验执行能力
为了让设计成型的方案可以被有效地执行起来，项目组再次动员了公司管理层，向大家说明只有从上到下，领导带头，才能让项目组的心血化成结晶。在培训过程中，林更介绍说，除了TurboCRM的培训师提供的培训之外，他还亲自组织公司人员进行更有针对性的培训，而且每个新进员工的培训计划中都有专门的CRM培训课程，这个课程的老师就是林更亲自制作的CRM使用光盘，这样也为信息部门的人员节省了大量的宝贵时间去解决更急需解决的问题。
利用教学光盘和考试练习结合的方式，项目组成功地在有限的时间里完成了对多个城市的培训，而且马上就看到了效益。
在应用CRM系统之前，合众思壮旗下3个分公司的销售统计报表通常需要10天才能报上来，在应用CRM系统之后，全国8个分公司的销售统计报表只需要半天就能完成了。
过去，由于不能及时了解产品的销售情况，因此每逢月初和月末都要订货，以防止断货的情况发生。现在，通过系统可以及时了解产品的销售情况以及库存状况，因此订货量比原来降低了，为公司节省了一定的流动资金，使企业财务运营更加科学规范。
与用友U8的成功接口
合众思壮在成功上线了CRM之后，尝到了信息化的甜头。半年之后，公司决定应用用友U8的ERP系统，将订单以后的管理也“电子化”。这时，林更原来就很注重的管理软件厂商的后续服务起了关键的作用。"我们找到TurboCRM谈及需要新做接口的时候，几乎是令人惊讶地，他们说和主流软件的接口中间件他们已经有成型的。只要根据我们的要求进行调整就可以进入到调试阶段。我原来的担心一扫而光。
而且在应用了半年以后，原来的CRM实施人员已经进入了其他的项目，我本来担心接手的服务人员可能不会对我们公司的情况十分了解，于是专门安排了一个会议。结果在会议上我基本没有怎么发言，TurboCRM的服务经理直接就和用友的工程师开始了接口讨论，而且立刻确定了联调的时间。这给我留下了深刻的印象。"
能力复制让新分公司的开设变得简单易行
当谈及上了CRM系统之后是否会直接给公司带来经济效益的时候，林更依然保持着谦和的微笑：“公司在CRM系统上线之后的业绩一直保持快速的增长，我不能说就完全是CRM的功劳，但公司在经营方面确实提高了工作效率。”这突出表现在开设新的分公司方面。
通常开分公司前需要做几件事：选址、装修、招聘人员、培训、交接业务。过去，合众思壮需要委派专人到当地分公司对人员进行业务培训和交接，当地新招聘的人员拿本子记录，往往需要1个月的时间。有时还要带到北京来培训才能真正了解公司的业务规则。现在，有了CRM系统，只需要了解分公司的业务范围、行业，就可以将涉及该地区和行业的客户信息交接给分公司，这个工作只需要几分钟而已。
也因此，合众思壮创下了在3个月内连续开办了5个分公司的纪录。过去销售人员签单之后，还需要复杂的打单开发票提货的过程，现在在公司的会客大厅内都有安装了CRM系统的电脑，销售人员从外面回公司可以直接打单提货，不过10分钟的时间，就能办完了。
最后，林更总结企业上CRM系统所能起到的作用，主要是三点，即规范管理、提高效率、能力复制。
