客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）是企业的一项商业策略和经营理念，我国企业如何在越来越激烈的市场竞争中成功构建并整合CRM系统，避免高风险和高失败率，以下就此问题进行分析。

    一、实施CRM的准备工作

　　首先，从全局角度来看，企业实施CRM之前要明确制定一个长远的、清晰的总发展目标。CRM的实施是以其为导向进行，明晰预期目标不但有利于推进目标所规定的各项任务而且对于企业来说起到辐射和带动的作用。总目标必须通过分析企业的具体情况，确定自身的管理模式、业务流程、组织结构等环节中的优劣势及存在的关键问题，根据企业实际需求及未来发展方向拟定，然后选择服务于企业总目标的CRM系统。其次，从战略角度来看，企业发展要经历一个长期的多阶段的过程，为了保证CRM的成功实施，企业可以将总目标细分为短期的不同阶段的绩效目标，以便进行阶段性考核。再次，从管理者角度来看，必须建立一整套决定项目的相关成功或失败的标准，对于CRM的应用情况能够根据市场的不断变化有效地进行规划、评测以及有针对性地实施改进，从总体上把握实施周期。

　　没有上述准备工作，脱离企业实际盲目依赖信息技术，任随软件和咨询公司鼓舞快速引进并不适合自身的CRM软件，必将造成大量资金、时间、人力资源的浪费以及在市场竞争中丧失先机。

　　二、人的因素

　　1．企业内部人群。包括企业的领导层和基层员工两部分。首先，企业的高层领导者作为企业的决策人，必须率先建立CRM管理理念并且对CRM有一个明确的认识并达成共识。同时实施CRM贯通了企业的生产、销售、市场营销、客户服务等众多部门，CRM流程的顺利进行需要各部门的通力合作，因此企业部门负责人是否支持CRM直接决定了CRM的生存。其次，基层员工是企业运营与发展的中流砥柱，他们的态度关系着项目的成败。企业应该先针对“以客户为中心”这一理念，对企业的员工进行宣传和培训，让员工充分了解了CRM的系统性能和使用方法，并让所有可能与客户进行联系的员工都参加企业的CRM项目，做到有效执行并使用CRM技术。

　　2．企业外部人群。也是最重要的部分：客户。一方面，不是所有客户都是上帝。统计数据表明，有相当比例的客户是会让企业产生亏损的，例如，服务费用过高的客户、形成呆账死账的客户和带来诉讼的客户等。美国亚特兰大咨询公司的调查估计，一家商业银行最高层客户的20%带来的收入是所花费用的6倍以上,而20%的最底层客户所花费的成本却是他们带来收入的3～4倍。这类似于著名的顾客8/2/2法则：在顶部的20%客户创造了公司80%的利润，而这些利润的一半让处于底部的20%的非盈利客户丧失掉了。只有那些重信誉、讲原则并有利可图的客户才能被奉为上帝。为此，企业应做好客户区隔,实行差异化营销策略，对最有价值的客户给予最优厚待遇，对那些致使企业长期亏损的客户应降低服务标准，甚至中断业务关系。另一方面，在技术层面上CRM只是协助人提高效率的工具，无法取代人的解决方案，因此还要从人性层面上考虑客户这一部分特殊群体。对于中国企业来说，在通过现代技术来提高服务效率和水平的同时必须给予客户人性化的关怀，建立自己的差别竞争优势，总之企业实施CRM是由科技作为手段来协助企业达成最终人性化的客户目标。

　　三、与实施CRM相匹配的企业文化

　　1．CRM核心思想是将客户作为企业最重要的资源之一，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，因此实施CRM要在企业内部建立倡导重视客户满意、客户忠诚和客户保留的“以客户为中心”的企业文化。这在成熟的市场环境中比直接以利润为中心要有利得多。著名的DELL公司之所以能够在群雄纷争的IT市场脱颖而出，非常重要的一点就是它建立了一套能够快捷满足客户个性化需求的企业文化体系。遵照这一文化体系的要求，DELL公司建立了一套包括销售、生产、采购、服务全过程的系统，为用户提供个性化的定制和配送服务，奇迹般地保持了多年50%以上的增长，成为当今世界最大的电脑厂商之一。

　　2．传统企业已经形成了共性的企业文化,突出表现在企业管理的着眼点在内部资源管理，而对于直接面对以客户为主的外部资源缺乏相应管理。实施CRM要求企业建立将市场营销、生产研发、技术支持、财政金融、内部管理等经营要素全部围绕以客户资源为主的企业外部资源展开,实现内外资源综合管理的企业文化。

　　因此在讲效率、重科学的同时不能忽视人的社会性及其作用，不能忽视人的精神力量，不能忽视员工共同价值观和信念的培养。成功的CRM要关注管理意识和管理理念的更新，要树立以客户为中心，以服务为宗旨的理念，以CRM推动企业文化的发展，以新型的企业文化保证CRM的有效实施。

　　四、CRM的实践流程和企业业务流程的整合

　　1．CRM的实践流程。（1）评估、规划企业可用资源。在CRM项目工程开始之前一定要保证资源供给，并有明确的经济预算，如果中途出现故障，如何缓解并继续实施，以免前功尽弃。（2）组织项目团队。分析企业业务流程重点在结构、定位与细分3个方面，包括业务结构分析、市场定位、客户细分、渠道选择、价格策略和市场推广等内容。业务结构分析从生产、销售、服务、技术4个方位进行，市场定位通过分析旨在找出目标市场然后进行客户细分划分出不同的客户群体。继而团队成员分工，对目前市场、销售和服务流程中存在的弱点和潜在优化的环节进行“一对一”对症下药。（3）实施应用和持续改进。在此过程中要与企业业务流程紧密集合，在现有业务模式基础上逐步改进，以求产生预期效果，并对每一过程的实施结果进行评估，对实施效果不理想环节再次进行改进。

　　2．企业的业务流程。这是企业各个职能部门协调合作的过程。首先企业资源计划部门要对企业库存、生产及财务状况进行分析，策划企业正常运营节奏和步骤，接着市场部门进行市场调研得出市场需求信息传递到生产部门，以供其组织生产，然后销售部门将产品推向市场，同时客户服务部门启动，并反馈信息。技术部门在此期间担当企业产品研发和企业软硬件系统维护责任。行政部门根据以上流程中传递的信息进行决策，在企业中起统率作用。

　　通过上述分析可知，评估、规划企业可用资源由企业资源计划部门进行；分析企业的生产、销售、服务、技术等业务结构关系到企业的生产部门、销售部门、客户服务部门、技术部门等业务环节；市场定位是为市场部门提高效率做准备工作；客户细分给市场部门和销售部门指明营销方向。企业实施CRM后对企业运营中与客户有关系的业务流程所存在的问题提出解决的方案并实施改进，以实现预期目标。无论CRM决策还是企业运营决策均由企业行政部门掌握。综上得出结论：CRM的实践流程和企业的业务流程是紧密联系的，CRM的实践流程是围绕企业的业务流程展开的，并服务于企业业务流程以实现企业客户资源最大化。只有两者有机的结合才能激活CRM的生命力，焕发CRM的效力，从而更有效地建立、维护和发展企业与客户之间的关系，吸引和保持更多的客户。此外在原有运营成本不变的情况下，如果企业能够拥有更多的客户，取得高额的利润，相对来讲就是降低了企业的经营成本和生产成本。

　　在进行CRM的实践流程和企业的业务流程整合的过程还应该注意几个问题：（1）CRMCRM的实践流程和企业的业务流程整合是一个动态的过程。CRM的一系列决策都是建立在对客户数据的充分掌握和综合利用的基础之上的，客户数据构成了企业决策的依据。一个好的CRM系统应该在动态的、富有竞争性的环境中去确认市场上最有价值的客户目标市场，而不应该仅仅局限于关注和发现企业数据库中最有价值的客户。（2）对CRM应该有清楚的认识和明确的实施目标，以及对其保持适当的期望值。目前对于国内许多企业对CRM的认识是从CRM系统的开发商和经销商的宣传中得来的，这些宣传主要从技术层面上进行，在某种程度上带有一定的片面性，忽视了CRM在具体实施过程中所涉及的一些具体问题。因此在进行CRM的实践流程和企业的业务流程整合的过程中，不应该盲目地认为CRM是解决企业问题的“万灵丹”，而应该对CRM有清楚的认识以后，再结合企业的具体情况将CRM和企业相关业务系统紧密结合，以客户为中心优化企业业务流程，从而实现CRM的实践流程和企业的业务流程的完美整合。

　　对CRM需进行理念创新。在整合CRM实践流程和企业业务流程的过程中，若仅仅局限于CRM所定义的客户关系理论，一些问题就不能圆满地得到解决，因此需要在其理论的基础上进一步外延或者创新，进一步完善CRM系统，以期获得CRM实施的最佳效果。

　　五、结论

　　CRM在我国的发展方兴未艾，目前仍处于初期阶段，然而与国外大公司相比，我国企业无论在技术储备、管理经验和人力资源等方面都处于劣势，因此我国企业需要根据自身的具体情况，选择适合企业的CRM系统，这不仅要求企业进行深刻的战略转型，还需要昂贵的技术投资。任何实施CRM的企业都旨在利用它的效力来改善企业与客户之间的关系，实现企业利润最大化，提高企业的竞争力，而不期望发生不良后果适得其反，因此企业需要通过在实施CRM之前制定的良好实施规划和充分的准备工作，在实施过程中注重CRM实践流程和企业业务流程的整合；在经过全面了解，缜密分析后方以谨慎实施。