华为在乍得的代表处
车子拐上一条坑坑洼洼、尘土漫天的土路，跑了十多分钟后又拐了个弯，才进入一个不大的院子，这里是华为在乍得的代表处，两层小楼就是他们生活、工作的地方。
乍得代表处在华为内部声名远播，战乱、疟疾、燥热这里发生过“追死鸡”事件：据说院子里养了只鸡，因娱乐活动实在匮乏，有人闲暇时追鸡跑当做消遣，没想到那只鸡后来被累死了。
在非洲大陆上，最艰苦、最混乱的地区都有华为的办事处。行进中的华为用了10年时间开拓和经营非洲市场，如今非洲在华为内部大概贡献了20%的营收，但即使作为中国国际化走在最前端的企业，在非洲，华为过去及现在都还在努力适应并改变着。
放弃“价格战”
“华为的增长将从注重市场份额转而注重利润率。”—华为高层今年在不同场合都曾谈到这一话题。华为将不再试图以低价拿下所有订单，而要追求利润。从2004年开始，因为海外市场的快速拓展，华为的利润率从20%一路下滑至7%左右。
即使有这样的数据佐证，单纯说华为靠低价打开市场，也并不准确，尤其是在大量跨国运营商涌入非洲之后，更是如此。
作为最早走出国门的科技企业，华为的低价策略的确是块“敲门砖”。初出国门，许多国家的电信运营商对华为没概念，对中国没有概念，或是概念还停留在毛泽东时代。“甚至没有兴趣了解一家来自中国的电信设备商。当时华为有一条政策，只要能够请运营商人员到华为参与的通信展展台，就能获得公司奖励。当时华为请不到高层，能请一些工程师就了不得，我们把他们当皇帝一样带到香港、瑞士的电信展会上。”华为员工回忆当时的场景。
为了争取进入市场的机会，华为初期会以免费赠送及国家贷款的形式争取到一些边缘性的项目。但仅靠价格，显然不能撼动百年巨头。
华为肯尼亚公司CEO何兆民对一段经历记忆犹新：2007年3月15日—何上任不久，“突然接到运营商电话让我去拿一个函，结果打开一看就懵了，我们的基站被人搬迁了。”他说，完全没有心理准备。肯尼亚是华为最早开拓的非洲市场之一，从1998年进入，直到2004年打败沃达丰在肯尼亚的子公司Vodacom，才拿到第一单，以极低价格替换原有的智能网系统，结果不到3年运营商又用诺基亚西门子替换了华为。“几年时间频繁更换设备商，在运营商是很大的决策，因为会影响服务质量。可能他们当时对华为已经忍无可忍了。”
“公司集中讨论过，一开始首先会讨论到华为的产品质量、交付能力等，但谈到最后就发现，对当时的华为来说诸多问题的最后根源，其实在于交流和沟通问题。”何兆民说，当时，华为虽然拥有国内高校顶尖的技术人才，但能够熟练英语沟通的市场人才并不多，“中国人有个习惯，很多事情没听明白，不好意思继续问，就回答OK；习惯说OK，这就麻烦了，你对运营商说OK，他就会当真，这些就成为事实的合同条款，执行中华为又没有能力去兑现，就造成了这样的结果。”
华为在非洲所需达到的标准和欧美等发达国家并无区别。“即使非洲，很多运营商的管理规范都比华为要好，早期时，华为的交接文档中还会出现一些中文文字，这是最低级错误。”
华为总裁任正非十余年一直与IBM等公司合作，持续花大量精力进行流程、组织以及IT建设，学习其管理经验，保证华为管理能力的迅速提升以服务客户。
如今，至少在非洲，华为已经不再依靠价格利器。虽然按照华为内部统计数据，目前华为的普遍价格比西方公司还会低10%左右，但其盈利空间甚至更大，“原有很多爱立信占据的地区被华为替换，爱立信如果现在要重新进入，成本就会高很多，已经在这里的华为，可能就只是以很低成本扩容。华为之前花很大代价进入海外各市场，就是为了后一步能够更好地发力。”阿尔及利亚分公司总经理饶宁表示。
事实上，对于中国公司来说，现在也已经不是靠价格战生存的好时机了。由于电信设备商格局的剧烈变动，阿朗、诺基亚-西门子等公司的生存遭遇挑战，所以它们有时会以极低的价格争取项目。“当西方公司都学会杀价时，更好的应对方法是提供针对性的综合解决方案。”华为在非洲推出一种绿色基站，在几块太阳能板上面有两根小天线，一个基站就能覆盖整个村庄，不再需要油和电。这种解决方案为华为创造了更大的竞争优势。
“五六年前，爱立信等西方公司的溢价能力更强，客户就天然认为价格要比华为高20%或者更多，但是现在这种差距在模糊，有时华为还能更高一点。”何兆民说。在中国企业参与的国际市场竞争中，华为第一个摆脱了价格战的枷锁。
“炮火”之后
脱离价格战，势必对华为的管理能力提出更高的要求。
在非洲，电信设备商的合同总会出现某些特殊因素：要么交付时间很紧张，要么需求会比较特殊，例如需要定制开发。与爱立信等巨头相比，华为保持着年轻公司的灵活性，能够更及时满足客户的差异化需求。从2009年开始，任正非的内部讲话中不断提出“以客户为中心”、“让听得到炮火的人来决策”。将原来的集权管理变更为分权制衡管理，将满足客户差异化需求发挥到了更高层面。
今年6月，华为将东南非地区部从南非迁至肯尼亚。“南非市场已经饱和，肯尼亚及其辐射的东非地区，我们判断这几年将快速发展。地区部需要到最贴近市场的一线，因为需要比以前做更多重要决策。”华为东南非地区部副总裁李俊风表示。华为取消了片区，将权力进一步分散到地区部，“有些项目，可能对当前发展不利，但对未来有利，在华为的总部机关无法对这些项目做清晰判断。现在包括一些战略性亏损项目，地区部也有权决策。”
但这种完全以客户为中心、快速灵活反应的模式，在帮助华为战胜西方运营商之后，也正给华为造成一些困扰。
华为在和非洲一些运营商合作时曾出现类似事例：在设备安装时，华为的设备要和原有的设备对接，但原有设备不符合标准，导致无法对接。运营商会先要求原有厂商做出修改，当对方无法满足，转而寻求华为帮助遭拒绝时，就有可能被运营商投诉到客服中心。
在华为内部，来自客户的投诉是业务部门的重要考核指标，有些部门为了百分百达到客户满意，规定即使无效投诉也会和员工的绩效考核挂钩。如此重压下，此事最终以华为对本公司设备进行参数修改，满足运营商的“非正常需求”而告终。
同样，在一线以拿下项目为目标的前提下，往往也会出现有关产品特性、交付周期过度承诺。“有些项目承诺周期是10个月，但是在当地的自然条件下根本无法实现，这样的合同质量就很低，因为有可能产生违约罚款。”华为某项目部员工表示。
在一些流程过于灵活的同时，又有某些流程的设计不够科学。“华为的机关设计一个流程，可能需要十几个人签字，如果这个流程走完，大概需要7－10天时间，在7天时间内什么事情都有可能发生。”上述员工表示，“华为机关的人对于一线了解太少，能够到一线实际看看可能流程改善得会更快、更科学。”
相较于亮眼的业务突破，华为在非洲的本地化并没做到同样出色。尽管相比中国公司，华为员工本地化程度很高，但要实现真正的融合，具有鲜明特色的华为文化显然并不是外国人能够轻而易举理解和接受的。
2008年开始，华为海外各部门曾经大力延揽包括北电、英国电信等跨国公司高管人员，但是这批人对于华为文化的适应相当艰难。华为在美研所曾经招聘了计算机操作系统“大牛”陈怀临。陈在日记中曾经这样描述自己对华为文化适应的艰难：“来华为的第一个星期，基本上每天都产生放弃和quit（离开）的想法。现在基本上是每两个星期会产生wrong decision（错误决定）的想法。如果没有许多朋友和来自家人的鼓励，让我多想想那些在一线奋斗的、对我很期盼的年轻的工程师们，我估计已经离开华为了。”最终，陈仍然离去。这种事例在非洲同样上演，华为南非公司曾高薪招聘过一位来自爱立信的高管，一年合同期满后，也选择离开。“他的很多想法可能脱离中国公司和华为公司的大环境，在我们看起来都难以实施。并且，由于理解方式、思维方式甚至包括语言等问题，他要得到职位相应的授权也很困难。”华为南非的员工表示。
高端人才在华为的成活率低，会延缓华为的扩张步伐。“来自这些巨头公司的人都在业界做了一二十年，在华为与客户建立战略合作伙伴关系中，能发挥更大的作用，战略合作关系，对方会更希望看到与其匹配的人出现。”上述员工说。
