华为可以选择三种途径成为一家强大的全球呼叫中心竞争者：

　　• 收购一家现有的西方供应商

　　• 直接进行销售和市场投资，吸引北美及西欧等成熟市场的客户

　　• 全球新兴消费市场的积极扩张，这些市场的呼叫中心业务增长将比西方更快。

　　Ovum认为华为将专注于第三个选择来发展呼叫中心业务。

　　方案1：收购一家现有供应商

　　华为可以采取的最快最重大的举措即是收购现有的全部或部分供应商。尽管阿尔卡特-朗讯的Genesys业务已经被私募股权公司Permira所收购，但Genesys对华为而言仍然极具吸引力，因为Genesys在企业和运营商领域仍然拥有良好的业务。其它可能的收购对象还包括Aspect（同样由私募股权公司所持有，并拥有微软的重大投资）、Interactive Intelligence、Altitude Software以及西门子的业务部门等。

　　不过直接收购是最不可能通过的方案，很显然这其中任何一项收购都将面临一些监管障碍。即使华为拥有足够的资金来满足甚至高达10亿美元的要价，最大的障碍还是在于产品线、销售队伍以及相关技术的整合。

　　华为希望从所收购的西方供应商中获得的应该是市场份额、销售渠道、专利以及新的地区市场的现有客户群。这些目标完全可以通过合作或者成立合资企业而实现，这样成本和风险都会更低。如果华为很急着抢占呼叫中心市场，那么收购还有一点道理；否则，还有更明智的方法来壮大全球呼叫中心业务。

　　方案2：单独打入成熟市场

　　西方企业常常试图独自或者与渠道合作伙伴一起拓展全球市场，凭借其丰富的经验和品牌知名度来为他们的市场营销做好铺垫。但是，反过来，如果一家规模较大、而知名度相对较低的亚洲企业要打入美国或英国呼叫中心基础设施市场，这个方法是不可行的。成熟市场已经处于饱和状态，未来几年新的呼叫中心的增长前景将较为缓慢。北美大部分的基础设施业务均为更换或升级业务，所以新进企业很难取得立足之地。同样，这些地区的新客户需要以较低的成本获得更先进的产品特性，他们希望其技术供应商同时也是部署合作方以及具有行业最佳实践的可以信赖的伙伴。华为无法在北美和欧洲等成熟市场充当这样的角色。

　　华为已经在欧洲拥有了众多ICT业务研发中心，并已经成为欧洲很多运营商的战略供应商，所以华为要提高其在发达地区的品牌知名度并不奇怪。对运营商和消费电子企业而言，这样的一个混合战略还讲得通，但华为不可能将其作为招揽呼叫中心客户和提升市场份额的途径。

　　方案3：专注于发展国内和新兴市场

　　所有呼叫中心供应商的真正战利品应该是“世界其他地区”：在这广大的地区，日益增长的中产阶级纷纷追崇西式消费文化，并渴望得到基于电话和网络的客户服务。这些地区主要集中在亚洲，也包括拉丁美洲、非洲部分地区、东欧以及中东，是具有新呼叫中心建设及新基础设施购买空间的地区。

　　华为已经在这个新兴市场取得了一定的立足点，其产品覆盖了10,000多个座席中心。而eSpace的发布为对价格敏感的中端市场提供了一个托管解决方案。华为已经成功地将自己定位成一个成本更低的产品供应商，而其能力可与西方同行相当。

　　专注于中国、印度、墨西哥、印度尼西亚和巴西市场对华为而言将更有意义。在这些巨大的市场，华为可以充分利用自己的专长，而不用承受西方地区的成本结构及竞争对手的压力。华为已经踏上了这条路，并将尼日利亚MTN（2,000个代理商）、巴西Claro（10,000个代理商）和中国移动广东公司（13,900个代理商）等迅速增长的运营商作为主要客户。

　　由于华为在中国以外的地区业务更加广泛，所以华为有可能在品牌管理和国际营销方面做得更好。这将为更成熟的地区的客户提供机会，同时也将获得机会，如此循环，华为的品牌知名度和客户认知度将进一步提升。通过选择专注于新兴市场，华为还将可以避开在发达西方地区会遇到的监管和政治问题，同时获得更大的全球市场份额。

　　或许，华为要成为全球呼叫中心领先供应商所需要的只是时间而已。