做市场离不开强大的营销网络。而烽火通信成立之初，公司市场部几乎是最小的一个部门，人力资源严重不足，市场体系很不完善，只是在全国有业务的地区建立了几个办事处，每个办事处的人员只有七八位，市场、工程、售后服务全集中在一起，与对手覆盖全国、普及县市的市场营销体系相比差距极大。每一次项目招标，面对对手几十人乃至上百人的大兵团作战，烽火通信往往只能望洋兴叹。随着时间的推移，市场体系严重不适应客户需求的矛盾日渐显露。

　　烽火通信痛下决心，对市场营销体系进行大刀阔斧的变革。首先是大力充实人员队伍，15年间，烽火市场网络人员从不足百人扩充到近千人，规模扩大近10倍。其次是完善营销体系，建立了网络产出线、片区线、行销线和客户服务线“四位一体”的市场体系，覆盖了全国31个省区市的所有二级城市。

　　在烽火通信的核心价值观中，客户永远是公司的生存之本。而客户导向的价值观要牢固树立，还需要制度体系的保障。2011年，烽火通信深入开展了“基于组织绩效提升的管理变革”，其核心就在于进一步强化客户导向，将企业的全部资源和能力聚焦到满足客户需求上来，从而实现企业的组织绩效提升和增量发展。

　　营销分离，资源下沉

　　在烽火通信销售平台看来，“以客户为导向”不应该是以做单、抢单为核心的销售策略，也不应该是只顾短期效益具有投机性的客户策略，而应该是以提升客户感知为中心，兼顾高中低各层客户需求，通过产品与服务创新，进而实现客户与企业共赢。抛弃了浮躁和急功近利，拒绝了“唯客户主义”和“攀关系”，烽火通信的“客户导向”的核心诉求在于能否为客户解决问题，以及为客户创造更多的价值。形象地说，企业真正需要做的不是成天围着客户嘘寒问暖，争取合同，而是应该坚守自己的责任，满足客户眼前需求的同时挖掘未来的潜在需求，并在遭遇洪水、地震、冰雪等灾害的危难时刻能够以客户的利益为先，第一时间提供有效的服务和质量过硬的产品。

　　在市场营销体系变革上，近年来烽火最大的变化是进行了营销分离。通过营销分离进一步培育市场功能，明确销售平台的职责，同时聚焦客户关系的深化和拓展，淡化层级意识，让最了解市场和客户的一线声音得到有效传递、拥有事情的指挥权，也就是说，真正做到让“听得见炮声的人呼唤和指挥炮火”，从而明确责任，简化组织层级及工作流程，进一步提升为客户服务的效率及能力。在各产出线、各地区建立销售组织，专注于市场需求收集、分析及管理，并基于客户需求制定产品路标规划，确保所开发的产品能真正满足客户需求，以领先的产品技术来提升客户的竞争优势。

　　对于营、销分离，烽火通信总裁何书平有自己的见解。他告诉记者：“过去我们是营销混为一谈，实际上营和销虽有关联，但并不一样，‘营’的任务其实是让产品‘好卖’，‘销’的任务是把产品‘卖好’，做好客户关系，争取市场份额的最大化。”

　　兵不在多贵在精

　　在构建市场网络的同时，烽火通信的管理者清醒地看到，与领先友商相比，烽火通信在企业规模和产品线的全面性上有差距，一味靠人力资源扩张去竞争绝非烽火通信的长处。但烽火通信也有其他企业难以模仿和复制的巨大优势：在光通信领域的技术积累底蕴深厚，有一大批精通光通信技术的专家。扬长避短才能在竞争中赢得胜利。因此，培养一支精通技术、熟悉市场、善于团队协作的市场队伍才是关键。要保证烽火通信的市场人员个个都是精兵强将，任何时候都能拉得出去，打得赢。为此，烽火通信将人员素质建设放在战略高度，不仅选调懂技术、会做市场的高素质人才充实到市场一线，而且每年坚持对经理人进行轮训，重点培养市场拓展能力和团队协作能力。同时，相关的激励机制也及时跟上。

　　国内销售部总经理余子仪告诉记者，近几年，国内销售业绩不断攀升、连创新高，2014年国内销售新签合同有望突破80亿元，这与公司变革后销售体制的改变有密切关系。以客户为中心，以不断提升客户满意度为宗旨，销售强抓内部管理，夯实市场基础，不断改善市场环境。在管理思路、激励机制、体系建设上销售不断创新，做到让一线员工保持持续性张力及内在活力，从而打造一支知识型、学习型、务实型的一线精干队伍。余子仪表示，几年来，专家型市场队伍建设的成效逐渐显示出来，在多次重大项目订单的竞争中，烽火通信尽管产品种类及人员覆盖面逊色于竞争对手，但靠过硬的业务素质和精诚服务态度一举夺走订单，成为笑到最后的赢家。

　　从做好客户关系转向品牌营销

　　今天的通信市场具有许多新的特点。一是市场更加开放，竞争更加激烈；二是运营商机构及人员频繁变动，建立稳定的客户关系的难度和成本越来越高，同时回报期越来越短；三是运营商的采购模式发生了变化，集采日渐盛行，单纯靠单个营销已经难以取得好的招标结果，整体竞争实力和灵活的商务策略日益成为制胜的关键所在。与此同时，今天的烽火通信也在发生着质的飞跃。首先是规模和能力已经跃升到一个新的层次，主流供应商地位奠定了树立品牌的基础；其次是市场范围在大规模扩展，不再局限于电信运营商，而是广泛地覆盖到社会信息化大市场，客户人脉资源日渐稀释甚至空白，靠传统关系营销在新市场很难行得通。面对市场形势的变化，品牌营销成为烽火的必然选择。

　　但开展品牌营销是一项系统工程，绝非一蹴而就。为此，国内销售部从几个方面进行了持续的努力。首先是团队的目标一致性。从管理层到一线员工，经过沟通和宣贯对品牌营销的重要性和必要性达成共识。

　　其次是体系建设，重点加强了产出线、销售平台和客户服务线工作的联动性，也就是烽火内部上上下下经常说的“产销服”铁三角，这是转变营销方式的坚实基础。对品牌营销而言，客户关系是基础，产品质量是核心，工程服务是保证，三者有机结合，密不可分。

　　最后是管理创新。销售体系实施矩阵式管理，目标分层分级落实到位、合理配置资源、优化结构、责任层层落实，促使所有员工在良好的工作环境和氛围下，通过自身努力实现增量发展。国内销售部依据相关考核制度，通过季度和年度绩效考核以及KCP牵引对销售过程进行计划、监控和调整，依据任职资格评定及员工职业发展规划对员工能力进行评价和提升，从而确保经营能力、市场竞争力的全面提升。

　　强化首代负责制，夯实“节点”

　　今年以来，烽火通信第二期管理变革正式启动，虽然以网络产出线为主体，但涉及营销、研发和供应链各环节。针对公司深化变革，市场平台营、销职能分离及营销服“铁三角”一线属地化管理的要求，国内销售部多措并举，通过对销售体系实施“建章立制，规范一线市场行为”、“强化和提升职能部门平台服务意识和能力”、“销售平台承载能力提升，员工能力的培养”、“内部开放式预核算体系建设，突出体现员工独特贡献”等一系列举措，从经营理念、文化导向、制度保障和能力建设等方面，对销售平台进行了管理优化、能力提升和部门文化再造。

　　值得一提的是，此次变革中“首代负责制”作为一种新制度被确立。以前，由于产、销、服“铁三角”在协作配合中存在“各为其主”现象，部分首代工作中责权利不清晰，出现了不敢管、不愿管倾向。这次变革要求首代作为“一线指挥官”，不仅要统筹协调产、销、服各方面资源，还有权向总部呼唤和调动各种“炮火”。当然，首代也要对最终经营结果负责。用余子仪的话来说，“首代责、权、利清晰，担负起应有职责，形成一线高效团队，公司品牌的效力就能呈现”。

　　夯实“节点”也是二期管理变革的一项重要内容。对产出线来说，重点拳头产品是“节点”；对销售平台来说，重点区域也是“节点”。选取市场基础好、增长潜力大、销售规模大的区域“节点”，通过资源配置、流程优化、利益牵引夯实这些“节点”，实现资源聚焦，集中提升关键客户的感知。例如销售平台划分的基地办就是这样的“节点”之一。

　　烽火国内销售平台经过近几年的不断打磨，成效慢慢显现。一线工作目标明晰，内部机制合理，员工精神面貌焕然一新，团队战斗力更高效和谐。2013年，烽火通信销售收入突破百亿元大关，其中国内销售平台突破60亿元大关，出色完成了各项考核指标。经过产、销、服三方的密切配合，在国家通信干线建设中，烽火主导产品始终处于第一集团军位置，市场份额稳步提升，“中国光通信专家”的品牌形象更加稳固和突出。