2014年10月17日，华为技术有限公司（下简称“华为”）与东风汽车(600006)集团股份有限公司签署战略合作协议，表示双方将在智能汽车、汽车电子、IT/ICT信息化建设等领域展开全方位跨界合作。不足一月，11月10日，华为又与长安汽车(000625)在深圳签署战略合作协议，表示双方将在车联网、智能汽车、国际化业务拓展、流程信息化、信息化建设等领域协同创新，展开跨界合作。

　　接连两次与国内知名车企合作发展车联网业务，使得华为再次成为业界关注的焦点。这是华为几年前开始进行进入车联网领域且于2013年底发布全新车载通信模块ME909T、高调宣布“正式进军车联网”业务后的又一次重大的战略布局。众所周知，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，产品和解决方案质量高、服务好、竞争力强、应用范围广。这样的企业进军车联网意欲何为？

　　加上前几年华为强势介入移动终端——智能手机领域，很多人不禁要问：通信设备供应、车联网、智能手机，三类业务貌似并没有直接的关联，华为为何做出这样的战略选择？是原有优势业务即将触顶，寻求多元化发展，还是互联网时代的来临，华为也将面临企业转型？

　　早在2003年，华为就有意涉足手机领域。2005年，华为获得在中国销售和生产手机的许可，在此之前一直是摩托罗拉的代工厂。2007年，随着第一代iPhone发布，苹果、三星等智能手机迅速发展，华为紧随其后，正式进军智能手机业务，逐步推出一系列机型，到2013年华为已稳居全球智能手机市场份额第三。进军手机业务的战略选择表面上看是华为在通信领域技术优势的延伸，是为了在相对低迷的通信设备市场中寻求新的亮点，实际上华为选择进军手机业务正是评估信息时代脉搏，依托研发，在市场和客户需求的引导下做出快速的市场反应，是一次正确的战略选择。

　　运营商业务、企业级业务和消费者终端业务是华为的三大业务领域。华为最初介入终端业务是从小灵通开始的。当年，UT斯达康由于小灵通业务一时风光无限，开始瞄准华为的业务范围，打算以小灵通的高利润作为基础，捆绑销售软交换、光网络和无线(GSM/CDMA/3G）产品，从而进入华为的地盘。这引起了华为的高度警觉。华为开始反击，凭借强大的销售渠道进入小灵通业务，并迅速占领了25%的市场份额。随着市场的逐步发展，小灵通业务进入了平台期，到2007年已经可预见到小灵通要走下坡路。恰好此时沃达丰主管销售的一位高管来华为访问，随口问了一句“有没有3G数据卡”。华为的陪同人员认为这是一个重大的机会点，于是赶紧会同研发人员，先是OEM了一款给沃达丰用，并同步开发自己的产品。凭借敏锐的市场洞察力和快速的市场反应能力，依托强大的研发实力，华为介入3G数据卡业务，并且对数据卡业务的两大难点进行了技术改进，内置存储卡放置安装程序，免去了复杂的设置。这个技术改进很快就点燃了全球数据卡市场的熊熊大火，华为数据卡的市场占有率很快提升到70%。就在这年，苹果的智能手机横空出世，引爆市场。此时华为的数据卡等终端业务也正发展得如日中天。但华为并没有沉浸其中，而是以其前瞻的战略视角意识到“3G时代即将来临，智能手机将替代便携电脑，而便携电脑是数据卡的主要载体，如果智能手机热销就会危及数据卡的销售”。由此，拉开了华为进入智能手机的大幕。后续的发展也证实了智能手机的崛起确实大大冲击了数据卡业务。

　　华为进军手机业务的战略选择，集中体现了华为的战略思想核心和战略路径。第一，作为一家高科技公司，在信息技术日新月异的今天，时刻把握时代的脉搏，或许不能成为时代的缔造者，但一定不能成为时代的落后者。你不“跨界”，别人就会过来打劫。这是前瞻的战略思维。近几年的首次信息爆炸正是3G时代的到来，华为很快就嗅到了这个味道。第二，以市场和客户需求为中心，快速对市场做出反应，通过合理研判，构筑自身优势能力或业务的延伸，形成战略选择的方向。手机业务的进入确实是对通信核心优势的延伸，更是对智能手机业务将冲击传统便携电脑市场预判的合理战略选择。第三，通过强大的研发实力和对战略资源的高效驾驭实现战略方向的选择，让方向性的战略可落地实施。

　　当战略可落地的时候，就已经成功了一半。进入智能手机业务之后，华为最先对手机业务进行了理性定位：既已丧失市场先机优势，便不可能成为苹果、三星，也没有必要成为苹果、三星，将手机定位为“千元智能机”，通过较低成本、较高性能迅速占领这类市场。2012年华为手机出货量为3200万台，2013年为5200万台，2014年计划达到8000万台。截至2013年，华为已经成为全球五大手机供应商之一，稳居世界智能手机市场份额第三，业务利润占到公司总盈利的近20%。近几年华为不断出台更新功能、更高端的机型，像荣耀系列（Honour）、Ascend系列中主打高端的D系列和P系列等，未来或许还将研发自己的终端操作系统——它正不断努力跨越着品牌、产品的门槛。2014财年，华为消费者业务销售额有望突破120亿美元，2013年则为90亿美元。仅成立一年的荣耀，2014年，荣耀的销售额达到了30亿美元，销量达到2000万部。看到如今华为在智能手机领域越来越专业化的表现，我们有理由相信华为进军手机的战略选择是成功的。

　　布局车联网，战略升级

　　互联网时代给社会和很多行业带来了革命性的影响和变化。这种排山倒海般的冲击力可能让你措手不及。你不去“颠覆性”地创新和思考，就会被“颠覆”，速度之快、力量之强超乎太多人的想象。2014年11月19日在浙江乌镇的世界互联网大会上，百度掌门李彦宏说：“当初就因为百度对移动终端的认知时间上差了那么一点，导致后来需要付出更大的人力、财力、物力去努力追赶，还不确定是否还具有优势。”站在这个时代的浪尖，所有企业家都应该从战略角度思索我们应该做什么，我们可以做什么。

　　华为所处的信息与通信设备行业具有高度创新、密集研发与更新换代快的特点，与信息技术的发展更是紧密相关。华为的战略富有时代气息，如3G时代进军智能手机，4G时代深化终端高端研发。

　　快人一步、先人一手，是任正非高瞻远瞩的战略思维：经过3G时代的变迁，华为的战略路径已经升级，由原来的积极应战逐步变为试图主导了。早在2007年华为就提出了“端管云”的战略。这正是车联网的核心技术架构。4G时代还未真正发力，2009年华为就已经开始思索5G的战略设想了，并逐步在技术上进行了系列研发和布局，在全球9个地域建立5G创新研究中心，并计划到2018年至少投入6亿美金用于5G的研究和创新，期望把握5G带来的新的发展契机，引领改变每个人的工作和生活方式，使人类社会全面进入数字化时代。

　　确定了时代方向并决定引领之后，接下来就是综合评估自身优势和能力，统筹考虑市场和客户的需求，研判市场释放的信号，进行战略选择，布局并逐步发力新的业务点。在此方向下，据华为轮值CEO表示，华为将向IT公司转型，发展物联网，在物联网平台上扮演管道商的角色。发展车联网正是华为“下一步”计划中的一部分。此次与东风和长安汽车签署战略协议，深入车联网领域也是出于这样的思考。

　　首先，从大市场需求角度看，对移动终端的抢占是所有信息、互联网企业争夺的焦点。因为移动终端将成为未来人们生活必不可少的主导，是可以预见的“蓝海”。谁控制了移动终端，谁就控制了未来信息化的大市场。当前，智能手机是移动终端的主体，已经形成三分天下的格局。但是随着信息的进步社会也必将进入后智能手机时代，到那个时候，谁又将成为“新的霸主”呢？汽车是最被看好的下一代，将成为继电脑、智能终端、智能电视之后的第四屏。汽车产业的智能化也将加速汽车行业和IT行业的融合。传统汽车产业要走向智能化，需要依靠IT公司的互联网技术；IT公司布局物联网，就必须占据智能车载的入口，而车联网恰是使汽车成为智能终端的利器。

　　其次，从汽车及车联网的发展市场来看，前途光明。据易观智库报告预测，到2015年，中国汽车产量规划将达2500万辆，车联网应用和服务渗透率或接近10%的临界点，市场规模有望突破1500亿元。2022年，所有汽车都会纳入车联网。全球移动通信系统协会GSMA与市场研究公司SBD也预计，2018年全球车联网市场规模将达390亿欧元，接近2013年的2.5倍。同时，波士顿咨询公司的数据显示，2015年全球主要市场60%的车会配置互联网技术。从行业发展趋势和市场数据两方面均可看出，未来车联网将成为新的市场增长点。这样强大的市场容量，吸引华为等众多通信供应商的目光不足为奇。

　　最后，华为深入谋局车联网存在自身独具的优势。第一，作为全球第二大通信供应商，技术、全球网络和平台支撑能力是华为进军车载模块领域的最大优势。华为在全球设有15个区域总部，在全球140多个国家和地区设有代表处；华为拥有280个基本专利；在222个商用网络中，华为承建了100个；在终端，华为推出了数据卡、mobile WiFi、模块、手机等105款产品。第二，华为早在8年前就已开始介入车联网领域，积累了丰富的经验和实力。华为拥有强大的全球通信技术支撑能力和全球运营商准入能力，是车载通信模块的实力厂商。凭借领先的通信解决方案开发能力，华为近几年来在国外参与了一些车联网项目，是国际几大标准组织的参与者。华为已经成为多个标杆值中的领导者，在专利和标准方面取得了非常领先的优势。特别是在实现车联网规模发展的关键因素——LTE技术上，华为拥有2500多个工程师分布全球进行LTE技术的研发。其LTE专利持有量是业界第一，基本专利超过280件，LTE/SAE标准提案超6400多篇，雄踞通信领域专利全球领先地位。第三，相比国内外其他竞争者而言，身处中国且早已开展全球化运营的华为在成本、人才、品牌、渠道等方面具备其他企业无法比拟的优势。

　　诚然，客观评价，布局车联网华为也面临一定的挑战。这主要来自车联网行业当前的现状。第一，车联网发展还处于起步阶段，核心技术很不成熟，产品结构还很初级。车联网系统的实时应用需要占用大量的信号频率，这就需要完备的技术支撑、建设专用的网络，现在还都无法达到；在车联网核心的“端管云”三大技术方面，传感端、通信网络技术还不成熟，特别是在云计算和超海量数据处理方面，还未掌握核心技术；现有的产品结构还仅局限于人与车之间部分简单功能的交互，离真正的意义的车联网——车与车、车与路面的实时交互，安全、调度、管理、监控等功能的实现还相距甚远。第二，车联网行业的特点决定了车联网是一个需要囊括汽车制造商、车载终端企业、电信运营商、IT企业、硬件供应商、内容运营商、服务商等的庞大产业链，但目前车企各自为政、发展模式相互封闭，无法实现车与车之间真正的双向连通。众多厂商推出了自己的车载系统品牌，缺乏统一标准。第三，行业的合作模式是车联网变革发展的阻碍。一方面互联网巨头公司四处拉拢相关汽车厂商组建自己的联盟，各自开发适合自己车型的车载产品；另一方面很多实力雄厚的汽车制造厂商会选择自主研发，因为车联网时代的车载信息平台会全面收集车辆的基本信息和全部行车信息，这部分资料正是汽车制造厂商不愿意与其他厂商共享的资料，比如凯迪拉克自主研发的CUE车载系统。除了行业本身带给华为的挑战外，华为自身要突破技术桎梏，以及与国外苹果、谷歌等重量级竞争对手竞争等方面，也都是重大挑战。

　　尽管存在重大挑战，华为还是选择通过强大的研发实力来实现这些战略构想。没有做不到，只有想不到。相信华为牵手东风、长安这历经10年做出的谋定而后动的谨慎之举，加之两大汽车品牌的实力平台，对智能汽车领域、对车联网的发展、对几家战略合作伙伴来说是一次“多赢”。

　　按照华为发力5G、进军物联网的战略计划，未来华为或许还将布局新的业务点。当然战略选择只是华为大战略的第一步，根据华为的思路和公司的战略传统，在战略定位、战略布局、战略举措方面都有着清晰的规划，如华为定位将管道作为核心战略，进行链式布局，致力于和所有参与者一起，共铸一个更加开放、健康的行业生态。

　　战略选择“三步走”

　　不管是当年华为进军手机业务还是今天布局车联网业务，都是华为在发展中做出的一次战略选择。任何企业在某个时段做出任何战略选择都不奇怪，关键是战略选择背后的逻辑和路径。华为也不例外：一流的信息和通信供应商做智能手机、做车联网看似谜团，其实不然。除了最表层的寻求新增长点的原因之外，笔者认为最本质的原因是华为战略思想中承载的战略选择路径。这种路径指引华为做出任何“企业认为正确的战略选择”。

　　大家已经对华为的很多经典战略耳熟能详，如它的品牌战略、变革战略、国际化战略、研发战略、竞合战略等等。诚然，正是这样的战略坚守使得华为一路真正做强做大，成为中国真正走向国际化的500强企业。但在这些经典战略的背后，凝聚着华为用18个词（红舞鞋、盐碱地、深淘滩，低作堰……）总结的发展哲学和战略思想。在这种战略思想的引领下，华为形成了独具一格的战略选择路径——“三步走”。在华为近些年的战略选择中，进入手机业务和车联网业务均体现了“三步走”的战略选择路径。

　　第一步是紧抓行业本质和行业及社会发展趋势，立足于此，明晰战略方向。华为在发展过程中，深知自己是一家高新科技行业的企业，这种企业最大的特点是服务于时代。离开时代和社会的航标，便失去了发展方向，不知道下一步将如何走，更别提做强做大。华为早期的时候靠西方公司领路，有过不少困难和波折，但很庆幸的是华为在后期发展过程中逐步改变了这一点，紧紧把握时代航标，努力从跟随迈向引领。这种思想在华为进入手机和车联网领域都有所体现。

　　第二步是非常核心和重要的一点，就是以客户和市场需求为导向，以客户和市场为中心，结合自身的优势和能力，快速反应，确定战略选择。这种理念在华为的发展中对华为的壮大起到了巨大的推动作用，也是国际巨头思科在“读懂”华为后将其列为重要竞争对手并实施转型的原因之一。市场和客户是一切工作的核心，如产品的研发是否立项、产品的设计思路与研发路标如何确定、产品的技术标准如何选择、产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场、客户的反馈来进行的。

　　紧贴市场和客户可赢得先机和进展，脱离市场和客户必然导致落后和战略失误，任何企业都不例外。全球信息产业领导企业IBM在发展过程中就曾出现过类似的问题。IBM 公司在20世纪50年代跨入计算机行业，首先就是顺应了市场从机械计算向电子计算发展的潮流。60年代开发出近乎垄断整个市场的大型机也是因为符合了市场和客户的要求，从而使公司得以迅速发展壮大。但进入70年代以后，IBM的经营者开始变得以企业自身为中心，看不到计算机市场向低廉、日渐小型化的小型机、PC机和便携机发展的势头，脱离顾客，不思进取，导致后来开发出来的新产品只是原来产品线的延伸而没有更大的突破。因为脱离了市场的导向，结果大型机业务逐渐衰败。后来，随着苹果、康柏等后起之秀的出现，IBM在竞争中到了大面积亏损的境地，几乎面临破产。到90年代，IBM个人电脑的成功开发才使得IBM重新赢得了竞争力。这说明，只有顺应市场需求和变化的方向，才能助力公司走向繁荣。

　　第三步是依托一种强大的能力将战略选择付诸实施。这种能力对华为来说是成立之初就坚定不移地执行并写入华为《基本法》的技术研发。对于高新科技企业，研发实力是基础和根本。强大的研发能力和实力以及拥有的知识产权，让华为在面临任何挑战和选择的时候都有勇气、有理由。

　　作为一家高新技术企业，华为在研发方面的做法让很多同行自叹不如。首先是追求“高质量研发”：从研发投入看，每年把不少于公司收入的10%投入新技术预研，从未改变。即便在被称为“华为的冬天”的2001年，其研发投入也达到11.7%，2002年至2012年累计投入超过1300亿元，2013年更是占营业收入高达14%，在中国所有企业中遥遥领先，在全球的ICT和电子高科技厂商中也正在逼近前十位。从研发人员数量看，研发部门是全公司人数最多的部门，超过7万名研发人员，占公司人数比达46%。从研发成果看，华为在全球申请专利超过4万件，同时积极参与国际标准的制定，从根本上把握高新技术企业生存的法则。其次是在中国特殊的人力资本情况下形成“低成本研发”。虽然比较同类企业华为的研发人力成本称得上“高薪”，但与欧洲相比，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而且中国人勤奋，经常自觉加班加点。研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是说华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。

　　顶级高新科技企业首先要号准时代的“脉”，才能建立前瞻正确的战略方向；对市场和客户需求的把握、快速的市场反应能力，使得华为做出靠谱的战略选择；强大的研发实力让华为具备了在短时间内依据客户和市场需求进行产品定向研发的能力，快速研发、准确执行，助力华为实现其战略选择。三者一脉相承，构筑了华为的核心竞争力和战略选择的核心思想。