一直以来，国内运营商市场都是烽火最大的收入“粮仓”，在“十一五”期间贡献了三分之二以上的收入来源。“十二五”期间，如何继续保持良好的增长势头，进一步做大做强国内运营商市场，这是时代对烽火提出的新要求。

　　5年来，肩负着新的责任与使命，在管理变革的驱动和增量发展观的牵引下，烽火通信以提升客户感知为目标，聚焦优化布局，积极开拓新市场，挖潜老市场，在各大运营商集采中全面开花，光网络、宽带、光缆、终端、配线等几大主导产品规模商用，合同额、净利润稳步提升。

　　在网络转型浪潮中激流勇进

　　开拓新市场，需要有未雨绸缪的布局意识，善于抓住技术转型带来的机遇，认真谋划，方能实现新突破。正是抓住了这一核心，烽火“十二五”期间国内新市场才得以群体突破，成果令人鼓舞。

　　在100G新市场，烽火率先开通国内首条100G国干，在中国电信干线及省内OTN集采中，2012年、2014年、2015年均排名第一并获得最大份额；在中国联通OTN省内集采中，2013年排名第一，2015年排名第二；在中国移动2015年OTN集采中获得30%的份额，进一步巩固了烽火高端光网络产品的市场占有率。目前，烽火OTN已经出货5万以上端口，全球出货量排名第二。

　　在分组网络市场，烽火新一代分组设备跻身网络建设主力军行列，市场占有率逐年提升。烽火承建了中国移动80多个PTN本地网，中国电信和中国联通共150个IP RAN本地网，超过20万端设备在网稳定运行。

　　在PON市场，烽火的表现同样可圈可点，多次获得三大运营商PON集采领先份额。其中，10G EPON自从参加中国电信首次集采以来，多次综合排名第一，2015年新建份额更是超过60%；EPON和GPON综合排名第二，份额双双超过35%。

　　在数通领域，烽火高端交换机在“中国电信2014年CN2网络扩容工程-接入交换机设备采购项目”中赢得70%的最大份额；在中国联通2015年高端交换机集采中获得45%的份额；在中国移动2014年低端路由器、二层交换机集采中均获得了排名第一的好成绩。

　　在服务产品市场，烽火为光改、驻地网提供定制化建设、专业化管理体系的总包解决方案，为客户提供从前期的现场勘测、方案设计到中期的产品提供再到后期的部署实施和综合维护的一站式光改服务。目前，烽火承建的光改项目已覆盖全国20多个省份，整体市场份额超过20%。

　　烽火家庭网关、智能机顶盒持续占据国内家庭终端市场前二位置。该公司深度参与了运营商终端发展项目，为客户定制开发产品，包括爱WiFi、融合网关、OTT机顶盒等。在中国电信爱WiFi集采中，烽火在PON上行标包中以第一名中标，获得70%的份额，覆盖18个省份，OTT机顶盒及融合网关产品已在多个省份开始应用。

　　此外，烽火纤缆产品多年来在国内三大运营商集采中均排名前列；光配线核心产品在国内份额稳居前列，销售规模快速增长，并牵头制定智能ODN、快速连接器等新产品的相关技术标准。

　　这一系列新市场、新产品的突破，意味着烽火在网络转型的浪潮中站稳了脚跟，为后续市场发展奠定了坚实基础，“光通信专家”的品牌形象得到进一步巩固和提升。

　　精耕细作深挖存量市场

　　在开拓新市场的同时，存量市场的挖潜同样重要。深挖老市场，需要有精耕细作的经营意识，聚焦客户需求，努力实现网络价值的最大化。

　　“通过对三大运营商的多年耕耘，我们已经形成了非常可观的存量市场。”烽火通信副总裁曾军指出，“为了确保存量市场能够真正形成产出，必须从客户需求分析入手，实现精细化管理。要针对存量市场，制定激活方案，帮助客户进行网络评估，制定网络优化方案，既能提升网络健壮度，又能获得合同增量。”

　　在角逐新市场的同时，烽火从未忽视对存量市场的挖潜，始终关注客户痛点和发展战略，提供专业化的网络优化解决方案和服务，努力为客户创造更大价值。

　　烽火在网络服务保障方面逐步规范，形成以网络巡检、服务培训为基础，以五星网络评估、深度巡检为方法的多维度网络服务保障机制，为用户网络及时发现隐患、优化布局，保障网络的长期稳定运行；通过产销服协同，制定网络优化和改造方案，在提升运营商网络价值的同时实现存量市场的激活及新产品的销售。近两年在山西、河北、湖北、浙江、云南、福建、安徽、江苏、辽宁等多省份实现网络激活和价值挖潜，在存量网络累计实现数亿元的增量合同。

　　过去的5年，烽火不仅在新市场的突破方面硕果累累，而且还在存量市场的挖潜方面取得了骄人的成果，进一步提升了客户满意度，同时也促进了产品的再销售，为增量发展拓宽了道路。

　　构筑稳固的“营销服”铁三角

　　“十二五”期间，顺应管理变革的趋势，烽火践行品牌营销最重要的举措，就是围绕为客户解决问题以及为客户创造更多的价值为核心的“客户导向”，实现了营销分离，建立了稳固的营销服铁三角，重点加强了产出线、销售平台和服务平台的联动性。

　　过去，烽火“营”和“销”的职能划分模糊，“营”的能力不够凸显。“十二五”之初，烽火围绕不断深化与客户的联系这个中心，大力增强营销体系及产品线建设。通过营销分离，突出战略与市场部、产出线市场部的作用，进而强化了“营”的职能，提升“营”在市场需求的收集和分析、重大项目策划与引导等方面的能力。同时加强服务平台的建设，着力塑造有烽火通信特色的服务体系和人才队伍。一系列的精细举措，奠定了烽火营销服三足互为支撑的局面。

　　正所谓“营”为“卖好”铺路，“销”让“好卖”落地，“服”把品牌树好，营销服体系的建立，使最了解市场和客户的一线声音得到了有效传递，一线拥有项目的指挥权，真正做到“让听得见炮声的人呼唤和指挥炮火”，通过简化组织层级及工作流程，进一步提升为客户服务的效率及能力。

　　如果说营销服铁三角的初步确立，让烽火的品牌营销有了落实的支柱。那么，聚集资源，最为直观真实地提升客户感知，就成为品牌营销切实落地的“最后一公里”问题。“十二五”期间，烽火没有间断过锻造一线铁三角的探索，因为这里寄托了该公司几乎所有关于客户对烽火品牌认知的期望。

　　在这一理念的指引下，烽火坚定地走资源下沉一线的路子，特别注重在管理体制上的创新。销售平台一方面建立了“首代负责制”，明确首代的职责与权力，实现铁三角的无缝配合，为营造一致承诺、相互信任和良好沟通的氛围提供制度保障，从而真正将客户的需求、建议甚至抱怨转化为产品的价值；另一方面实施节点管理，在整体资源有限的情况下，夯实区域节点和产品线节点，将有效的资源聚焦到烽火最关注的客户身上，发挥一线神经末梢最接近客户的优势，前移一线作战指挥部，在离客户最近的位置，倾听客户最真实的声音，为他们提供最需要的产品，从而构建增量发展的大网络，助推三大市场形成突破。

　　产出线一方面将资源下沉到产品线，围绕经营目标进行产品开发，快速满足需求；另一方面强化预研，通过组织保障和资源投入确保预研工作的落地，为用户提供超预期产品的技术储备，提升细分市场的行业话语权，通过技术上的“人无我有，人有我精，人精我专”，树立了烽火的技术权威形象。

　　服务平台推行巡检工作制度化，用积极主动的服务态度、规范优质的服务标准，不仅换来了客户对全网巡检活动的认可，更深化了客户与烽火开展深层次合作的期望。自发主动的“保姆式”贴身服务，不仅及时发现并解决了客户现网中存在的种种问题，提高了客户网络的稳定性，消除了前期出现重大网络问题给客户带来的不良感知，而且增强了与客户的关系，同时也挖掘了新的业务增长点，实现了与客户的互利共赢。

  　烽火国内销售平台经过近几年的不断打磨，成效慢慢显现。经过产、销、服三方的密切配合，在三大运营商重大工程招标中，烽火主导产品始终处于第一集团军位置，市场份额稳步提升，“中国光通信专家”的品牌形象更加稳固和突出。