2010年伊始，它就一直纠缠于旗下笔记本电脑产品质量失控、维修不力和退货投诉等困扰。用户的不满郁积爆发，导致了大规模的维权抗议和中央电视台“3·15”晚会长达12分钟的公众曝光(请于gemag.com.cn参看《疯长的代价》)。而这也是噩梦的开始：4个月后，惠普丧失了在中国PC市场据守了3年的“亚军”王座—分析机构IDC的数据显示，惠普的PC市场份额从2010年第一季度的11.1%锐降至8.2%，而戴尔的份额则由上一季度的8.6%上升至9.0%—在竞争几乎陷入胶着的中国PC市场，这是一次难得的座次异动。

　　并不难还原它沦陷的基本逻辑：对消费者需求的怠慢导致惠普丧失了主动解决问题的时机，而来自消费者、公众乃至政府部门连绵如暴风雪降临的“不信任投票”直接摧毁它的销量。一位广东地区的代理商对《环球企业家》透露：“3·15”风波之后，最糟糕的月份惠普笔记本的销量只有此前的一半。而另一位来自武汉的经销商则表示：部分型号笔记本的质量问题由来已久，经销商也一直在向惠普反映，但谁都不明白为什么迟迟不能解决。

　　而这一切只是加速了惠普PC在华的颓势而已。

　　IDC的报告显示：2009年第二季度，惠普在国内PC的市场份额为13.2%，同年第四季度下降至12.7%，一年后的2010年第二季度跌至8.2%，累计跌幅竟至5个百分点。其中笔记本电脑市场份额更是狂跌10个百分点以上。而惠普2008年隆重推出、致力于分力抗衡联想Thinkpad和Ideapad的两大笔记本电脑子品牌—Elitebook和Probook，也从未取得过预期的市场地位—即便没有“质量门”的风波，全球第一大PC厂商在华境遇也足堪忧。

　　也许你很难估量这一系列连锁反应的负面效应：惠普首席财务官凯西·雷斯贾克(Cathie Lesjak)在2010年第四季度财报电话会议中表示：惠普全球市场的笔记本销售同比下降3%，主要是由于中国市场“潜在的产品质量问题”。

　　惠普PC业务在华增长放缓，是因为它扩张得太快了—纵观任何一家跨国公司的在华成长，都未曾遇到过这种经典悖论。

　　2006年起，惠普开始实行渠道区域化策略，其扩张的绵密的程度几乎在跨国公司的棋局中罕逢对手。庞大而深入的渠道体系让惠普在2007年超过本土PC厂商方正之后，一直牢牢占据仅次于联想的第二把交椅。目前，惠普电脑的销售渠道覆盖690多个城市和2000多个县市，零售店面超过7000个。

　　而这盘气度恢宏的棋局带来的负面效应是：它过于粗放，疏于集中管理与资源调配，更与惠普相对脆弱的售后服务体系脱节。惠普不得不面对庞大渠道的资源折旧，服务缺位带来的用户体验的丧失—这非通过扼腕式变革不能改观。

　　风波后不久，中国惠普信息产品集团(PSG)笔记本业务部总经理陈国维即消失在公开场合，其职位数月后被中国惠普信息产品集团原台式机交易型业务部总经理杨伟奇接替。知情人士对《环球企业家》透露，目前陈国维转而负责惠普的新近独立出来的移动终端业务—包括智能手机、上网本和平板电脑等。

　　它也试图为庞大且千疮百孔的售后服务体系安装加速引擎—7月底，惠普再度被离职的深圳代理商员工爆出将翻新机作为新机出售，导火索一触即发。而经过上一轮危机处理的洗礼，中国惠普信息产品集团迅速发表两份声明，表示将严肃清查渠道，并为用户提供维修和退货的解决方案。终于，这次它挽住了惠普的颜面。

　　而不久前履新的中国惠普有限公司CEO高瑞彬也对《环球企业家》承认：惠普将在提高产品和服务质量上下功夫，以挽回市场地位。

　　但这注定是一场牵一发而动全身的“复盘”任务。

　　服务下沉

　　惠普笔记本电脑渠道体系暴露的最严重积弊在于：维修网点在来自各地的用户返修要求密集爆发时不堪重负，转而推给经销商退货，而用户则成为惠普服务网点和经销商之间不断被推诿的“皮球”。

　　相对在业绩驱动下狂飙突进的渠道扩张，以成本为导向的服务网点确实跟不上了。在一家愈发单纯将数字作为指挥棒的公司，这本来就是先天的矛盾。

　　但它们现在必须变成一股合力。“我们要让销售服务网点和我们的渠道一起下沉，”中国惠普信息产品集团笔记本电脑业务部总经理杨伟奇对《环球企业家》说。

　　这势必意味着增加服务网点的数量。今年5月，惠普在全国有500多家金牌服务中心，11月，这一数字激增到1200家，并陆续进驻到国内1000个城市—其中包括大量的县级区域。对于还没有建立服务网点的县级地区，惠普将实施特殊的渠道合作伙伴计划：除了销售之外，也让它们同时承担起服务客户的职能，并以所在县为轴心，继续辐射到周边更下一级的地区。这样，即便维修和售后的反应速度无法与1至3线城市相比，但至少让产品销售到的地方都能够有售后服务可以作为屏障。

　　更重要的是对售后维修和服务的要求能够自上而下不打折扣地执行。为此，惠普加大对售后人员、尤其是笔记本电脑售后人员培训的力度。2009年开始，惠普开始对服务商进行信息化系统的升级，将所有服务商纳入其中，以此来监管售后服务的时间质量和速度。今年3·15风波之后，惠普的考核开始变得频繁而苛刻：专门的监督体系和售后团队来监督每个地区的维修时间点，包括每天派出的维修人员和每部电脑的维修周期。

　　而惠普信息产品集团(PSG)渠道市场部的员工也开始“覆盖”到全国各个区域办公。他们承担起更多的考核当地经销商和服务商的职能，其中包括评估所有经销商的资质、操守服务行为是否符合惠普的标准。惠普经销商分为钻石、白金等级别，如果不符合相应的要求，会予以降等，其结果就是从惠普拿到的资源和优惠政策会相应减少。另一方面渠道市场部门和惠普雇佣的调研公司会不定期对惠普服务合作伙伴进行暗访，评估服务质量。据一位代理商对《环球企业家》透露，3·15之后直至现在，不定期的巡查已经相当频繁。

　　这并非仅仅为了避免今年3·15的悲剧。时至今日，服务体系的扩容也是恢复销售渠道元气与活力的方式。 “既然是做扩充的工作，我认为永远都有提升的空间，”杨伟奇对《环球企业家》说。

　　而为了打通消费者和惠普的反馈闭环，真正地让信息通道顺畅，惠普增加了呼叫中心的人员配备，目前呼叫中心的员工数比半年前增加一倍，从而提高客服电话的接通率。现在1天内电话回复的比例占到97%，3天内提供解决方案的比例接近99%。

　　渠道变阵

　　与服务体系调整几乎同样低调进行的，是2009年底到2010年初中国惠普内部PC渠道架构的重塑。在空前严格的渠道和服务体系整肃的同时，渠道的变阵则有望解决惠普PC类产品长期存在的产品与销售渠道迅速对接问题。

　　其中最触及根本的变革，是惠普信息产品集团(PSG)与打印成像集团(IPG)背后交错的渠道管理体系被宣告中止。

　　惠普PSG和IPG交错的渠道管理体系需要追溯至惠普前CEO马克·赫德(Mark Hurd)上任的2005年。彼时面对一蹶不振的股价，华尔街主张将拖累业绩的PC部门与盈利稳定的打印机业务分拆。为保持惠普作为一个整体的独立性，赫德将原本合为一个部门管理的PC与打印机分业务拆成信息产品集团(PSG)和打印成像集团(IPG)，并将跨业务的销售平台拆散，融入到每条产品线中。相应在中国惠普内部，产品层面由PSG与IPG分别负责电脑与打印机业务；但在销售渠道上，则由PSG统领商用渠道，即商用电脑和商用打印机的销售，而IPG负责消费渠道，即消费类电脑和消费类打印机的销售。

　　在相当长的一段时期里，惠普电脑的家用和商用渠道各自为阵。在中国市场，依托IPG在1-3线城市中打印机的渠道已经相对完备，和PSG商用渠道在1-3线城市的渐次拓展，中国市场也迅速被撬动。但交叉的渠道体系也使惠普无法更好地从终端上控制销售情况—例如它的消费类个人电脑需要由打印机业务的部门负责铺货和销售。

　　2009年底，中国惠普内部进行了渠道的重新分割，PSG从IPG手中拿回了消费类电脑的渠道销售、将商用打印机渠道交还给IPG，两大集团各自负责自己产品的销售。同时进行的还有一系列人员调整，原本在IPG负责消费渠道的一部分销售人员被划拨到PSG集团，其中包括原IPG消费产品事业部销售总经理许海军以及他的团队。

　　几乎同时，曾手握IPG渠道大权的IPG副总裁、消费客户及喷墨打印机事业部总经理张永红闪电离职，并于三天后加盟攻势咄咄逼人的宏碁，主管中国区的渠道战略与规划发展。

　　今年8月，惠普再度原有渠道合作事业部与消费类产品事业部合并，成立区域与渠道合作事业部，由原PSG渠道合作事业部总经理付云平负责；同时合并全国大卖场、第三方网上商城、电视销售、新兴渠道发展以及惠普网店，成立新的零售直销事业部，由原IPG消费产品事业部总经理许海军负责，直接向惠普全球副总裁、中国惠普信息产品集团总经理张永利汇报。在中国的PC行业，将新兴渠道提到如此战略地位的玩家并不多见。

　　至少从渠道架构上看，PSG内部商用和消费渠道的统一管理能够更自如地调配资源和市场策略，避免资源的浪费，而产品部门也能够给予销售部门更多的支持。“渠道部门的调整符合惠普渠道做深与做广的概念，一个是保留惠普现在的生意，另一个要看未来的生意，”杨伟奇表示。

　　攻坚战

　　在医治“扩张病”的同时，惠普在中国PC市场并没有停止蔓延的打算。

　　某种意义上，这种在扩张销售渠道与控制服务体系之间的平衡游戏注定将持续下去。联想在中国的地位惠普自然难望其项背。戴尔的零售与直销双模式也已在华初见成效。而宏碁选择了与四到六线城市渠道颇有积累的本土厂商方正进行合作的捷径。甚至华硕也在低调进行渠道建设，山东、江苏、浙江等地，其笔记本渠道已具规模。

　　经历了短暂的震荡与调整后，中国惠普信息产品集团总经理张永利年初的提出的“把渠道网络从目前的2000个县扩展到至少10000个乡镇”的计划也未曾改变。这意味着在农村市场最赤裸的攻坚战即将打响。

　　“这种渗透将一直持续下去，直到我们的渠道全覆盖基本完成，”杨伟奇对《环球企业家》说。

　　在四到六线城市和乡镇地带，惠普的销售团队会每一个县每一个镇去看。在惠普新招聘的销售人员中，绝大部分留在了该区域，在县一级也有惠普的销售人员。

　　顺应渠道下沉的策略，2009年，惠普启动了“丰收计划”布局农村市场。真正开始涉足农村市场是在2006年底，比联想晚了两年多。惠普与江苏电信试水一个合作项目，通过分期付款捆绑上网费用把电脑卖到泰州、南通等地的农村，这是惠普在农村的第一次实践。

　　初期的尝试给惠普印象最深刻的是，农村的电脑工作环境与城市大不一样，比如在农村电脑容易遭到雷击，当时村里曾经有一位老人的电脑被雷击烧毁，根本没法使用，而电压不稳产生电浪涌在农村更是常见。此后，惠普中国的研发中心开始研究针对农村市场的防电涌、防雷击产品。

　　惠普试图寻找当地最好的渠道合作伙伴，提供资源帮助他们开设地标店，等该店经营能力达到一定水平，就要求它辐射到下面的镇和村，往下继续开更小的店。在了解合作伙伴时还包括考察是否能经营出好的人脉。

　　今年年初，惠普与海尔日日顺达成合作，在日日顺资源最为雄厚的山东、河南、安徽三省进行试点，借助日日顺的渠道优势把惠普的产品带到农村。同时惠普通过受过良好教育的新型“村官”群体入手，从农村基层找到撬动市场的支点。惠普从村官提交的农村信息化方案中挑选出23个项目进行资金和设备的资助，同时希望通过村官了解农村消费市场和信息化的需求，把惠普品牌带进农村。

　　但这只能作为辅助手段，要说服经销商将网点向乡村延伸，需要更加充分的理由，农村地区的购买力能否去覆盖渠道下沉的成本并且有利可图。此外，品牌认知度仍然是一个横亘在惠普面前的难题—在惠普举办丰收方案落成仪式的浙江的村庄，90年代初即购买了第一台电脑的大叔，此前并不知道“惠普”是什么。

　　只希望他们第一次听到“惠普”的时候，不是在类似“3·15”晚会这样的场合。