过去几天，思科的战略及其裁员计划引发了诸多批评之声。该公司裁员人数达到6,500人，这一举动吸引的关注甚至超过了思科股票的表现。

　　万一这些批评是用错了地方呢？

　　以下三大原因解释了，为何说思科堪称美国经济其他部门改革的经典缩影：

　　1.垄断租金用完后怎么办？

　　福布斯发布最具创新力企业榜单之后，引发了一场争论：这一榜单真的代表了创新吗？还是代表了一家企业确保垄断租金的能力？

　　榜单制作人之一的杰夫·戴尔（Jeff Dyer）认为，企业在创立之初并不会自然而然地进入垄断状态，垄断状态是企业自己创造的。这相当于在说：是的，创新型企业通常都是半垄断企业。思科的垄断力已不复存在。我们需要知晓它如何进行应对，因为许多美国企业将陷入与其相同的境地。

　　2. 激进的“邻接战略”（adjacency strategy）需要时间。

　　思科在围绕其核心业务进行多元化努力时遭受过多次重创。消费者视频战略失败了，因为其配合的软件缺乏差异化优势。然而，其他企业不得不采取更为激进的邻接战略。如果想要打造10亿美元的生意，更多企业必须在新市场中白手起家。这并不容易。问问谷歌就知道了。

　　3.思科的企业架构曾经是楷模。

　　十年前，约翰·钱伯斯（John Chambers）因其分散但却责权分明的组织架构而备受赞誉。我们知道，企业正在向一种混合了复杂供应商生态系统和自由职业团队的更为分散的架构形式转化。思科能够完成这一转变。从文化上来说，思科或许在灵活性上会碰到点问题，但就管理系统来说却完全没有问题。

　　在深层次的结构性经济变革时期中，思科堪称楷模。

　　其最为显著的措施就是成本削减（最初是通过裁员）和以消费者为中心的战略。第一步措施比第二步要简单得多；从文化上来说，思科在其以消费者为中心的抱负上碰到一些困难。

　　这必须在新市场中以新产品得以实现，故而，一个大问题就是：谁是消费者？为了和消费者产生共鸣，你需要怎样的文化？

　　可能还少了一些重要的战略性工具，比如，我们尚未见到思科的平台战略。

　　但是我们不应该低估思科所面临挑战的规模，或者是这样一个事实：在我们如何评估从垄断者转变为竞争者这个方面，我们也受到文化上的限制。