最新的消息是，华为将参与伦敦地铁手机网的竞标并表示愿意免费安装移动网络设备，该工程涉及金额为人民币5亿多元，而免费的条件是，华为希望从以后的维修保养中获取利润。但英国保守党的国会议员帕特里克·默瑟认为这是一个“非常敏感”的手机网络，应该避免“招致安全风险”。而就是这两天，华为刚刚宣布放弃收购美国3Leaf公司。
话说，公司实现增长有两种快捷的方式，收购或模仿他人。作为华为现阶段的，并且是长期处于对手位置的思科一家号称收购“成瘾”的公司，约翰·钱伯斯正是依靠收购把思科变成了一个帝国。钱伯斯认为，企业获得增长最佳的途径是花钱去买，因为，谁也无法一一发明所有的技术。他认为最理想的做法是买下正在研制新产品的新公司，它能在未来的6至12个月推出一个杰出的新产品，然后通过思科公司现有的分销渠道，迅速推向市场。
一份数据显示，自1993年进行第一笔收购后，到2006年思科收购了110家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均而言，不到6个星期它就收购一家公司。正是通过这一扩张方式，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，而这一切都源于思科的胃口很好且消化能力又很强。
约翰·钱伯斯
今日的思科的产品早已不单单是路由器，在经历了大量并购之后，思科已经成为了一个帝国，接下来我们就盘点一下思科都收购了哪些公司，并随之发生了怎样有趣的事情。
故事是这样开始的。1991年，钱伯斯被当时思科的CEO约翰·莫里奇（John Morgridge）聘为全球运作高级副总裁。当时公司雇员仅300人，年收入7000万美元。1994年，他升至执行副总裁，开始与莫里奇及CTOEdward Kozel一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的公司。
此前，他们已小试牛刀。1993年8月，他们准备以9000万美元收购Crescendo 公司。后来钱伯斯回忆起参加董事会前的恐惧：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。结果董事会却开了绿灯，这大概是思科历史上最英明的决策。一个月内，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集线器收入就达5亿美元）。从此思科胃口大开。
约翰·莫里奇（John Morgridge）
1995年，钱伯斯被任命为总裁兼CEO。思科的总收入已突破10亿美元，且收购势头正猛。至1996年底，公司又收购了13家公司，其中包括第一条真正的大鱼Stratacom。这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。1996年4月，思科花了40亿美元的现金和股票将其吃进。钱伯斯当时说：“Cisco联网技术与StrataCom技术的结合将会让Cisco系统公司一跃而成为第一家为Intranet和Internet环境提供先进网络基础设施的厂家，而且会成为提供公用、专用或混合网络端对端联网解决方案的唯一厂商。”
通过四年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底，思科已用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破10000人。1997财年的65亿美元收入中大约40％来自于收购的项目。思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元。
Linksys创始人Victor Tsao（相信很多人都使用过Linksys的无线路由器）
截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。2003财年，思科收购了网络安全公司Okena、IP电话制造公司SignalWorks 和消费者网络公司Linksys 。2004财年又收购了网络安全公司Riverhead Networks、虚拟个人网络安全公司Twingo Systems等。在思科迈入第21个年头的2005年，它又一举将FineGround网络公司和Airespace无线技术公司并入麾下。2006年它以70亿美元收购Scientific Atlanta。>>
成功的收购不是偶然的，秘密在于思科设有一个“企业发展部”，具体负责并购事务。该部共有50名各方面的人才，如：工程博士、芯片专家、有投行经验的MBA等。从物色和确定潜在收购对象、对目标公司进行必要考察、谈判、签约到最后的环节整合，整个并购流程都由这些专业人士负责。
专业化运作最显而易见的作用是迅速。1999年，思科收购Cerent光纤网络设备公司时，两家公司只谈了三天，前后花了两个半小时，一笔69亿美元的合并就签字了。在思科正式接手Cerent公司的第一个早晨，员工们一上班就发现：他们有了新的头衔、新的名片、新的上司、新的奖金制度和医疗保健制度，而且可以进入思科的电脑系统。
Cerent时任CEO Carl Russo
思科的收购步伐从来就没有停止过，收购是为了不断地扩展自己的业务领域，而目标总是那些新兴精悍的小公司，员工在100人左右、业务主要在一个高速增长的技术产品领域、拥有一批刚刚推出或即将推出新产品的优秀技术人员。然而，扩张就可能意味着“越界”，这样的事情发生在了2009年。
2009年，思科的扩张行动以一枚重磅炸弹开局。3月，可能是思科最具野心和最具争议的产品发布：统一计算系统（UCS），这是一种集网络、服务器、虚拟化和存储平台为一体的系统，将引领思科进入刀片服务器市场。UCS的推出使得思科与其长期的合作伙伴和服务器厂商惠普、IBM和戴尔的关系骤然紧张尤其是跟惠普，因为后者自己的服务器/网络/虚拟化集成方案遭受了直接的竞争。然而对于这样的“越界”，思科认为，UCS理念是如此的不可抗拒，以至于可以放弃每年来自服务器OEM渠道将近20亿美元的年收入。
思科发布UCS也是看好数据中心业务的原因，其实通过思科的一系列收购事件，我们似乎可以看到一幅相对于当时来讲，未来几年的网络发展图景。在2009年10月，思科宣布收购3家企业：挪威的视频会议领导厂商腾博，无线网关制造商Starent和Web消息安全公司ScanSafe。腾博和Starent加起来就值63亿美元，可以让思科一下子进入两个关键市场中低端视频会议市场，以便填补网真产品留下的巨大空白；和LTE 4G无线市场，这个市场是思科原先没有予以适当关注的。
依然是数据中心业务，2009年11月，思科与EMC成立了一家合资公司，专门提供集成的数据中心/云计算产品及服务。这家叫Acadia的合资公司主要负责推广由思科、EMC和VMware组成的虚拟计算环境(VCE)联盟的技术。VCE联盟的核心产品是Vblock，是一款预先集成和打包了数 据中心计算、存储、网络及虚拟化系统的产品，由思科的UCS、EMC的存储阵列，以及VMware的虚拟化软件所构成。在发布VCE、Vblock和Acadia之时，思科称这次合资所面对的市场有3500亿美元。
正如约翰·钱伯斯所说，谁也无法一一发明所有的技术，其实，看一下IT行业的任何一个巨头你都能发现，他们各个胃口都很好。调研公司VentureSource在2010年公布的一份数据显示，在过去的10年间，思科共收购了48家风险投资支持的创业公司，高居榜首。同时像IBM（35家）、微软（30家）、惠普（18家）这样的行业巨头一样榜上有名。最近传出谷歌欲收购Twitter，作为互联网巨人，谷歌社交网络的发展令人担忧，也许，在某一领域，试图靠一已之力取得成功真的并非易事。
