辉煌一时，思科这个两位教师发展起来的一代帝国，曾经一度超过微软公司坐上IT企业第一把交椅。更难得的是不骄不躁，认识到新时代的精神，开始转型之路，花费数十亿美元收购了WebEx、Tandberg以及Flip等企业，甚至在最新兴的社交网站领域，思科也收购了Utah Street Networks的资产社交网站Tribe.net。这一系列的收购预示着思科的不断转变，我们似乎可以听到约翰？钱伯斯晚上做梦时忍不住发出的笑声，然而，好景不长，今年中旬，在宣布停止开发Flip摄像机产品和Eos社交平台之后，思科继而裁员6500人，并出售一家墨西哥工厂。而思科的管理与业务部门重组成了其最新的改革举措。

　　这让我们想起了百年象尊IBM，在一百多年的发展时间里经历过多次充足转型，每次都是该企业迈向更大的辉煌。这让一路做大的思科显得相形见绌，步履蹒跚之中，显出在新市场面前的力不从心。

　　那么，究竟是什么让思科在转型之中频频露底，画虎不成反类犬，竟从全球市值第一的公司，沦落到频频出卖名下资产的地步呢？一次一次的收购到底给思科带来了什么？思科CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）写道：“正如我所说的，我们的战略很好，但执行力不行”。

　　帝国的崩溃

　　在思科企业的不断发展过程中，其业务已经遍及大约30个左右其核心产业的相关业务。思科曾经声称其保持了12%至17%的年增长目标，但事实上，过分扩大的业务最终带来的就是思科管理注意力的大范围分散，同时，伴随其核心业务路由和交换市场则已接近饱和增长放缓，最终结果自然是思科企业凝聚力的下降和生产力的下滑，这也分明表现出思科的市场转型从未转化成收入。

　　目前，除却Flip摄像机产品之外，思科已经裁掉了550个工作岗位，并且合并了其贡献微薄的Linksys家庭网络业务，但思科的发展前景仍逼使其进行更彻底的改革。

　　转过头看会跳舞的大象，IBM在最近十年里一直在井井有条的剥除其硬件业务：2002年放弃磁盘存储的20%份额市场，出售给日立；2005年向联想出售PC业务；2007年商业用打印机则被打包卖给了日本理光。尾大不掉的业务部门被一一分流，IBM有了充足的人力和资金在顶级银行流通风险等项目进行投入和产出。通过郭士纳“电子业务，应需而变”的策略，面向市场，以客户为中心，保障经销商的软件产品和解决方案销售的全面，顺应市场需求，使得IBM良好的利润率。

　　多年的领先优势曾令IBM由开放式的Thinkpad宗师变成了一路封闭官僚作风的古老碉堡。然而再次向市场打开心扉之后，IBM重新投入了“行业标准”，甚至承诺其向结构信息标准化促进组织（OASIS ）捐赠的专利也对其它厂商免费开放。有着开放的心态，使得IBM重新掌握了市场的需求和同行的状态，知己知彼，能够以自身最大优势适应市场最大需求，及时占取高附加值的产品市场，而这些都是思科在一系列为了转型进行的收购中所忽视的问题。

　　各个击破的反作用力

　　或许出于对视频的异样痴迷，不知是否钱伯斯也是一位好摄之徒，但Flip摄像机的Pure Digital Technologies公司的收购自然而然却带来了不良后果。

　　事实上，转型固然必要，利用自身本来优势却是不可或缺的，否则进入全新领域，无论是谁也会丈二金刚很久。据美国科技杂志《快公司》（Fast Company）报道，思科标价30万美元的网真系统是思科2008年增长最快的产品。而思科收购的公司连接了思科成功的家用技术产品线和思科迅速增长的企业视频技术。

　　由于能拍摄和分享视频的智能手机兴起，Flip摄像机变得不再适应普通消费者的需求，这一点同样为普通消费者可以观察得到，而身为企业的领导者，却在此时不能及时调转马头，委实令人有所不解。

　　钱伯斯认为是注意力的分散带来了第二财季的令人不满。事实上每个大公司都在进行不同方面的同步发展。然而为何独有思科造成这种情况，简单的归结于注意力分散，对于公司的数万员工显然是一种侮辱。当然，我们可以解释为钱伯斯一人总揽全局，难能面面俱到，作为世界前十的大型IT公司，这仍然是一种不可思议的解释。

　　思科在其核心、基础业务上的产品转型显得捉襟见肘，盲目扩大后又开始外科手术的大切大割，被裁员工数以千记，原因归根结底在于发展方向的战略失误。今天的思科试图重新回归自己的路由和交换业务，而对于之前扩张开去的临近市场开始不断萎缩，像童话故事里的小熊，掰一个，扔一个，但如果不能认清自己的核心所在，不能了解自己的比较优势，不能发现时代的趋势，怎样的努力都只能带来不幸的结果。

　　路口

　　识时务者为俊杰。

　　IBM在这个云时代里提出了蓝云的概念，表明自身对于云计算的野心。在新的时代里通过云计算占据一席之地，是当今IT产业链中无论大小企业都在追求的一大趋势。而事实上，思科在云计算领域早有涉猎，在一番折腾之后想要力挽狂澜，依靠其既有的软硬件优势大力发展云计算必然是其一条明路。既然思科本身在网络服务解决方案上就有着自身的优势，而在云计算时代蓬勃愈发之时，正是所有企业都在摸索自己的特色之路而并未有人能够掌握绝对话语权之时，自然这也正是俊杰之士充分利用自己的能力，确立地位之时，所以这对于思科在新时代的发展不失为一个绝佳的机会。

　　华为总裁任正非曾经发言称，华为在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上要追赶谷歌。把思科的云平台作为华为发展云计算的赶超目标，足以证明思科在这一领域的领先地位。思科全球副总裁兼云计算业务首席技术官Lew Tucker曾经表示：“思科的云战略就是使用户居于中心，将网络作为云的运作平台，以帮助用户搭建和运营包括公有和私有云在内的定制化云解决方案；通过为用户部署云服务，来确保其协同、创新和安全地开展业务，从而进一步加速云服务业务的不断发展。同时，思科还将通过丰富的云生态系统，帮助客户部署经过全面测试、行业最佳的整体云解决方案，并最终将自身打造成为基于网络平台优势提供云服务的市场领导者。”以用户为中心，以网络为运作平台，我们可以在这里看到思科清晰的云计算思路。

　　思科的云计算战略中，网络核心基础设施始终是重中之重，数据中心和虚拟化等解决方案以及丰富的应用成为其云计算业务中的主要供应。而为运营商、企业和政府机构建立的云服务平台，则体现了思科在云计算重点和其企业本身的优势结合的充分认识。

　　举例而言，思科推出的教育云计划中，云终端的平台与数据化校园相连，无论在校园何处，都能使用资源库。这只是云平台应用的一个例子，足以证明思科并非完全不能认识自己的优势和市场需求所在，但将之简单归于钱伯斯所说的“执行力”，企业的管理者能力就不能不被质疑了。

　　在一个循序渐进的新时代，在拥有优势技术的条件下，思科虽然走了很多弯路，但仍然拥有自己的最后底牌。但一副牌局并非全靠底牌就可获胜，没有良好的心理素质和高超的牌技，再好的底牌也可以被搞臭。作为局外人，我们大可以扫净座位，坐看这位几十年迅速崛起的帝国，走向何处，或衰或盛。