2011年4月12-13日，上海：由51Callcenter主办，工信部软件与集成电路促进中心、中国呼叫中心与BPO产业联盟协会(CNCBA)指导，4PS联络中心国际标准组织支持，呼叫中心淘人网与呼叫中心与服务外包管理学院（CCMU）协办，上海呼叫中心协会，北京呼叫中心协会，台湾客服中心发展协会支持的2011中国呼叫中心与BPO年度大会在上海隆重举行,2天会议超过2000人次参加了该次大会。以下是中企动力科技股份有限公司品质管理与人才发展总监李迪关于“打造可持续发展的呼叫中心人才战略”的演讲实录：

　　李迪：各位呼叫中心的同仁大家好，我是李迪听到中企动力这个名字可能很多同事比较的陌生，我简单的也先给大家介绍一下。看一下中企动力是做什么的。

中企动力品质管理与人才发展总监李迪演讲中

　　李迪：各位呼叫中心的同仁大家好，我是李迪听到中企动力这个名字可能很多同事比较的陌生，我简单的也先给

   它是南海旗下的公司，主要是给中小企业提供全面信息化服务的业务，包括域名的提供，建站的提供，网络推广，或是OA系统的信息化建设，同时南海控股还有其他的业务，一块是房地产相关的业务，主要是在南方的一些城市，在广东的一些城市做一些房地产的项目，同时还有影视文化传媒集团，主要是做影视文化传媒投资和文化传播业务的。我们在北京的话一个是作为总部存在，现在现在座席有300左右，我们预计今年应该是未来三年在四个城市设置4个呼叫中心的分支机构，从事不同方向的呼叫中心的业务。2011年我们也是在做一个选址，准备建第二个呼叫中心座席是1000多个的规模。

   说到座席的增长，前面包括张思宏老师和孙总这边其实都提到了，现在相信作为呼叫中心的发展来讲，目前我个人觉得在标准方面，应该说一个最大的问题就是人的。我们遇到的问题最大的就是人的方面，各位的同仁有哪些人是专门从事呼叫中心人力资源方面的工作的？有吗？那么有哪些企业是自建设的呼叫中心？你们自建的话是呼叫中心人力资源给你们招人还是你们自己招人，还是人力资源。人力资源，好的，给大家分析一个现状，我花了将近3个月的时间想招一名人力资源方面从事一线座席，二线座席包括主管这样的招聘经理，我花了三个月时间，三年以上工作经验，特别是5年之上的人一听是呼叫中心方面的就跑掉了。两三年的对这样工作又不能胜任，所以我们缺少一个真正了解呼叫中心的从业人员。很多大型的呼叫中心，特别是企业自建的呼叫中心集团都是不负责呼叫中心的人力招聘的，比如说联想，联想的招聘其实是由这个呼叫中心自己完成的，而并不是集团自己负责完成的。我们也知道，一线座席招聘难度非常大，人员的水平也参差不齐，虽然我们现在在10年的时候我们的座席规模整体行业还没有突破50万但是也差不多了。但是号称是过百万的，但是这些人多少是长时间在呼叫中心行业的，有多少人是从这个呼叫中心到另外一个呼叫中心呢，这样的人也比较少。由于相对来讲我们行业标准上，特别是对人员的标准制定上还有一定的欠缺，发展有一定的滞后，往往我们看到一件事情，我们认为这个员工在以前有一两年的呼叫中心的从业经验的，但是我们会发现招聘的时候这个人并不适合加入我们自己的呼叫中心，为什么呢，因为这里面也会着人员的标准的差距，也存在着企业对呼叫中心关注度以及呼叫中心自身对各项KPI指标的不同，所以导致有从业经验的人很难被我们吸纳过来。

　　第三点的话我们面临的困境是中层管理人员的缺失，我们也会经常发现，找到一个从事中层的管理人员成本是很高的，一线的城市目前来讲的话，可以给大家一个比较保守的40分位的薪资的价格，这个价格不会低于8000。那么一个中层管理者薪资的问题已经困扰了呼叫中心的成本，那么我们在呼叫中心的控制上如何下手。

　　我们面临的第四个问题就是老声常谈了，我们呼叫中心流失率一直是我们每次论坛峰会都提到或是讨论到的话题。刚才其实我们也做了一个测试，我们问了一下说，流失有50%以上的优多少，40%的有多少。其实我们从COTC这样的行业也可以看到，这样的呼叫中心流失率在30%已经是非常稳定的数字了。对于电话营销的呼叫中心流失率是80%已经是一个理想的数字了。我所了解的某些行业里面其实做的蛮不错的电话呼叫中心流失率你知道是什么，超过220%，这个是什么概念，一年之内换了两波半人，这是非常夸张的数字，如果是电话呼叫中心的话好一点，因为它没有成本，只要座席三个月之内出一单就平掉了。但是如果是作为技术支持类的呼叫中心或是客户服务类的呼叫中心，企业自建的呼叫中心我们绝对是不允许这样高的流失率的，我们希望是做到10%，10%是我们接受的最高的限额。

      最后一点就是流失的人才转入到其他呼叫中心的时候技能是不通用的。电话呼叫中心来说服务技巧电话技巧是相同的，对于技术支持的联络中心来讲如何处理反对意见，客户服务的基础如何倾听如何沟通也是通用的。但是同行业的电话中心调过来的员工我们还是需要花精力的培训，做一些基础的培训。为什么，因为各个呼叫中心之间它的培训的内容，对人员素养的要求是不一样的，或者有的做的很精细，有的做粗浅一些，所以会导致我们在进一步的把人员吸引过来的时候就会面临我们继续还要从头培养，等于他以前的经验一点作用都没有了。

　　目前来讲的话这5个方面是困扰我们呼叫中心一个很严重的问题。我们来看一下，导致现在这样的问题现状有哪些原因。我把它总结了一下，主要有三点原因，第一点原因就是座席数量的高速增长，目前来讲的话从2001年到现在为止基本上国内的呼叫中心的座席数在12%，这样一个高速增长的过程里面，应该说在我们的人才市场上还并没有达到这样的一个匹配的规模，各个呼叫中心特别是在07年以后我们发现，各个呼叫中心是在抢人。比如我们招聘的过程当中就会和易德、凡客他们抢人，我们还要跟12580和移动抢人，因为我们在一个招聘市场上，一个人投简历的时候会同时投我们好几家公司。这个对我们来讲是好的事情，现在的产值过400亿也是一个正常的状况，希望我们的行业再创新高。但是座席的增长制约了人才的发展。

　　第二点缺乏认同感。我做招聘的04年的时候我们问应届毕业生问他你知道呼叫中心做什么吗，他说是接电话的，我说不好意思，我们不是传达室的大爷我们不是接电话的。但是到了11年我们招聘的时候问一个员工呼叫中心是做什么的，他说是跟1860一样是接电话的吗。特别我们提到的85后，90后你跟他们讲呼叫中心是什么，对于他们来讲他们认为就是接电话的。对于这种他们的这种自身理解，他们生活在一个网络年代，呼叫中心的新闻也好，事件也好在网络上不断的被大家转摘，但是他们依然不理解，请问他们的父母应届毕业生的父母他们会明白自己的子女从事的行业是什么行业吗？我们为呼叫中心奋斗了很多的行业，这些新加入到呼叫中心这些圈子里面的90后的员工他们理解吗？所以在社会的这种认同感上，目前来讲呼叫中心的这种声音，它带来的这种价值还是影响力偏低一些。

　　第三个原因就是缺少专业的人才保障机制，专业人才保障机制其实是建立与什么，建立与通过的标准，建立于统一的对人才的标准，统一的对技能的需求，我们无论是什么都比较关注招聘以及我们在今后的这种在岗培训过程里面我们如何去做。但是我个人认为，这个时间有点晚，我们的切入点不应该是招聘环节而是我们的大学教育，和大学毕业以后正常的进入到企业之前的这段职业生涯的补习的教育上体现。

　　说到这里我们就要提一下，我没有想到我的课题跟张思宏先生的课题有点一致，好在方向上不太一样。其实我也想问大家，什么是可持续发展的呼叫中心的人才战略？什么叫可持续发展的呼叫中心的人才战略。这是大家思考的一个问题，它可以用四个最表达，一个是最便捷，什么叫最便捷，就是当我需要人才的时候，我需要马上在一个月内建一个300席位的呼叫中心，我不用抓狂的四处找外包机构，也不用找学校，而是应该存在很多立刻加入的人员，这是最便捷的。

　　第二什么叫最省心的，我不希望招来的300员工里面，其中明明150个人是有从业经验的，但是来了以后我还是要从头到尾连怎么发声怎么做基础的客户服务，什么是客户服务的意识，这些最基本的东西还要再补教一遍，这样的周期基本上60多80天左右。这样不管是行动很迅速的呼叫中心还是成本很在乎的呼叫中心都是不能忍受的。什么叫最省心，就是来了以后马上上岗，对一些系统功能使用上各有千秋，但是界面是大同小异的，我们处理问题的流程基本上都是大同小异的，我们只熟悉一下界面就好了。

　　什么是最优化，第一成本是最优化的，我们招聘的成本上，人员培训的成本上，人员管理的成本上都是最优化的，这个最优化就是指当我们对一些明明可以在企业之外完成的这种培养，我们绝不拿在企业里面培养。对于我们来讲这些隐性的成本有没有了，现在我们BPO产业接一些项目的时候我们谈到成本也会谈到单呼的成本价格。但是有一些隐性成本是没有进入到这个里面的，这些成本才是制约我们成本最重要的因素。而看到的只是场地的费用是多少，座席每年的消耗的电量是多少。所以最优化的成本是什么，这些明明摊在桌面上的都在桌面上，隐性的都砍掉。

　　有了这三个是不是够了呢，不是，当一个员工从我们呼叫中心走出去之后，他应该说什么，我离开这家呼叫中心的原因是因为我不想在这个城市发展了，但是这个呼叫中心还是不错的，如果不是考虑这个我还是会在这个个呼叫中心继续供职的。管句话最满意是什么，让员工先满意，然后客户先满意，所以我们保证员工满意，只有这四个最达成了我们才能说呼叫中心的人才发展战略是成功的。

　　我们来看一下，打造呼叫中心的人才战略其实有很多很多，我今天只想像三点，第一点的话就是我们要确保人员的能力与需求符合，所以更重要的是我们要根据每个呼叫中心自己的业务特点去制定这种电话胜任序列的能力模型，这个是指什么，指到底呼叫中心需要什么样的人，到底呼叫中心需要什么样的能力才能够胜任这种客户服务的工作，或是电话营销的这种工作或是客户关怀调研的工作，到底是什么样的能力能够胜任，这是需要每一个呼叫中心在自己运营过程当中首先考虑的。有了这个我们错能说我们招聘什么样的人，我们培训什么样的人，我们怎么展开培训，这是第一点。

　　第二点的话其实就是刚才我提到的推行行业学科的专业化，目前来讲的话，业界应该只有少数几家企业是和一些大学合作的，比如北京有一个技术应用大学有一个专门的定向培养的方向就是呼叫中心专业。这是在以前大学的学科里面没有见到的。但是这只是个别的学校和个别的企业合作之后才产生的。那现在呼叫中心人员超过100了，但是我们的教育体系呢，我们教育体系里面有关于电话营销的学科吗，有关于呼叫中心管理的学科吗，企业管理是有很多，电话营销也没有客户服务学科也没有，那么这些大学生对我们来讲意味着什么，意味着他们之前所学的东西我们还要再转化再培养。所以第二个这种策略是联合一些教育部门，联合保障部门推行这种专业的学科化。这不是一两年所实现的，但是我们一起努力，大家从事的行业间的配合一起努力，我们可以推动它，相信五到十年之内我们可以看到更多的大学有这样的专业学科，这就解决了我们所有招聘过程当中的一些问题。

　　第三点的话就是企业还是要加强自身领导力和员工体系建设。因为人引进来以后就需要对人进行再培养。我们来看一下，我来给大家再分享一下我们提到的第一策略，就是怎么建立一个呼叫中心的能力设置模型，它分两部分，一部分叫共用的能力，所有的呼叫中心人员不管他是呼入业务还是电话营销业务，我们可以看，其实他们具备的都是这几项最基础的能力，第一个就是桌面电脑的使用能力。因为越来越多的应该说没有参加过迎接的学生只会上网，只会上QQ和打网游而办公室的使用上很差然后就是对产品的理解能力，对呼叫中心使用的能力这几是一个大的框架，这个框架下面有很多的能力的需求点。在这些需求点制定下来以后有两点可以明确，一个是你招什么样的人可以明确，第二你培训什么样的课程可以明确；这是共用能力部分。

　　我们看一下差异能力的模型，这一部分来讲的话就是根据客户的导向能力，团队合作和目标达成的能力，资源调配协调能力，共同和倾听的能力，解决问题的能力。为什么说是差异能力，我们今天对精品者这些都要具备的，差异能力来讲是可以分级的，像4PS也提到了，我们可以对员工的职业生涯发展作为初级、中级、高级这样的等级，这些能力我们不能要求也无法要求我们的呼叫中心的从业人员是同时具备同一种标准的，因此我们把他做这种能力的拆借。每个能力拆解出关键点和关键要素，然后再分几个等级，这样我们把应聘上来的人和今后培养的人处在什么阶段，到底是什么样的情况，然后再进行进一步的培养。这是我们要做的第一步。

　　第二部就是我们提到的我们的教育机构和社会机构进行合作，这个我刚才提到的这一点其实并不是定向的概念，而是从传统的大学甚至中专、技校等等引入这样的课程，以及相关的认证资格考试。那么我们可以看一下常规的招聘周期基本上6到8周左右，这是我们以往招聘的过程，但是如果说我们实现了在职教育的时候已经形成了呼叫中心专业学科的最基础的知识，我们拿到企业来的时候只需要进行这种产品的知识的培训或是系统的培训，其他的这种培训基本上我们就可以暂时可以先放一放了，可以把它放在在职培训里面去。所以就形成了一个很短暂的培训中心，就是一到两周，而招聘成本几乎不存在了。因为这些应聘者都是持证上岗的人员，这是一个呼叫中心在未来的这种人才战略上的一个发展趋势。目前来讲业界应该只有极个别的一两家在做这样的推动，但是我们希望所有的呼叫中心从业的 人员都能够加入到这个工作里面来，这也是为了我们今后更好的发展。

　　第三点的话我们来看一下，怎么去加强企业的领导力。三个，一个是加强员工的培养性和专业性，第二部打造人性化的企业文化。其实我们也做过很多关于流失的调查，流失第一位的一定不是薪资问题，一定是员工觉得学不到东西了，排在第二位的是他直接的领导方法有问题，第三位才是薪水问题。我们在平时管理过程中能够去打造这种人性化的企业化管理而并不是把拿一些指标压给员工这种简单粗暴的管理方式，这些不适应用85后90后的人员，所以我们更多的是靠人性化的管理方式，第三就是提高我们的个人领导力加强人性关怀。

　　第一个就是岗前培训，第二个是回炉培训，第三点的话我们是根据企业所需要的产品的知识，当然我们其实也可以把它替换成其他的名字，或是你自己的呼叫中心的这样的一些产品的知识，我们去通过初级中级和高级三个等级设定不同的难易程度的课程，而且是循序渐进的了解。第四点的话其实是我们作为人员互相的方式，这是一个多队列的认证。同时一些新的项目可以放给老员工去做。据个简单的例子，刚才来的路上跟朋友也谈到，呼叫中心的人员发展也是有限制的，不可能都做管理，我真的不建议所有的人员再谈人员发展的时候都谈M路线，其实很多时间我们可以把他推到P路线，就是专业路线，专业路线最重要的是什么，最重要的是说他的经验是最宝贵的，你流失一个8年的员工损失的是8年的培养经验，这个员工并不是做一个业务，而是呼叫中心一旦你有一些新的项目，新的这样的一些试点都可以让这些员工牵头去做，让他去尝试。这对他来讲也是一种发展和一种  成长的保障。第三点的话就是成就梯队管理，这是管理的培训。那么后面一个就是关于案例的分享，呼叫中心很多的培训其实我也参加过很多的培训，都是比较填鸭式的，只要把我们想讲的讲清就好了，不管你懂不懂。但是我们希望是更多的案例来帮员工分析，所以我们引入了更多的案例的培训。

　　最后一个就是呼叫中心压力比较大，我们会帮他们释放压力。这7块板子有什么样的逻辑关系，前三块是按照一个员工的成长周期计算的。我们期望一个平均的在岗的周期定位两年已经不错了。我们期望两年之内按照前三项横向的分享他们的这种成长，去逐步的循序渐进的帮助他们提高。在这个过程里面，纵向会穿插下面四个这样的培训的内容，一个是帮助他们拥有多队列多技能的能力，第二个是提供管理的培训，我们从中选拔我们合适的管理人才，第三个我们穿插一个更多的案例分享，让员工在培训的过程中理论结合实际的分享。那么这三条线就交织了一个网络的结构，最后一条线就是网络张开让他们可以更好的工作。这样的话我们呼叫中心的流失率是10%。我相信七巧板的形式大家可以参考，也希望今天的分享能够给大家的工作当中有一些启发，也希望大家所在的呼叫中心在今后能够有一个更加蓬勃发展。谢谢大家。