呼叫中心并不是在短时间内可以建立的，也不是完全一成不变的。它们的就如同一个有生命的有机体，而它们的DNA就是人力，流程和技术，并且伴随着时间的推进在不断地发展。

　　而且，它们发展的方式也是非常多变的。因为呼叫中心的发展实在是非常漫长的历程，我在下文中会先为大家总结一下呼叫中心发展的路线图：

　　在现实中，还存在零程度的呼叫中心，这一点并没有体现在呼叫中心发展路线图上。零程度的呼叫中心就是那些在运营过程中并没有很好地认识到自己角色以及对自己未来的发展毫无计划的呼叫中心。

　　许多呼叫中心在运营的初期都是管理松散且不够正式的客户接触点。通常，有人注意到客户因为各种原因致电公司，总机接线员将他们的电话转给相关的个人或部门。这个转接的过程可能成功，也可能失败。相关的人员可能在办公室，可能不在，他们也有可能正忙着，没工夫应付客户。于是，客户的电话在电话组中被转来转去，却找不到一个真正可以帮助解决问题的人。终于，公司中的某位管理层注意到了这一点，觉得这样下去实在影响客户体验，公司应该采取一些措施来解决问题。

　　一个初级的呼叫中心

　　最终，管理层决定公司应该采取措施来控制所有的电话应答过程。对于初级的呼叫中心，管理层的期待会相当基本-就是为了控制所有的客户来电。该技术的基础设施可能就是一台ACD系统。通过使用ACD系统生成的基本来电处理规则和所生成的报告，呼叫中心的管理层可以关注工作效率，并进行控制。

　　一个初级的呼叫中心，其运营状况得到了显著的改善，已经不像零程度呼叫中心那样结构混乱且无法管理，但客户体验仍然是难以把握的。那是因为公司对所有的客户来电都是一视同仁的，也就是说，为公司带来最高利润的客户与普通客户的待遇是完全一样的。所有的客户来电都被排入等待队列中，按照顺序进行处理。在初级的呼叫中心内，客户体验因为工具和流程的限制而变得无法控制。

　　对呼叫中心控制起着关键作用的运营数据，在很大程度上决定于电话系统的报告类型。通常，这些报告涵盖了队列和客服代表效率数据。对于客服代表，在报告中会列出他们的通话时间、通话数量、平均处理时间和待命时间。对于等待队列，报告会显示每段时间间隔内的电话进入数量，其中有多少得到了接听，平均处理时间有多长以及每个来电平均要等待多少时间才可以得到客服代表的处理。管理人员一般用传统的手工方法或简单的电子表单来统计和处理这些数据，所以，很容易产生统计中的错误。在一个初级呼叫中心内，虽然每天等待处理的电话量是不同的，客服代表的排班却总是固定的（每天同样的上班时间、休息和午餐时间）。

　　一个初级的呼叫中心可以使用的技术包括了增强的呼叫路由选择功能（技能路由选择），互动语音响应系统和通话录音。这些问题解决了由于对所有客户来电一视同仁(无差别服务)所带来的问题，根据客服代表的不同会为客户带来完全不同的客户体验。同时，这些技术可以帮助呼叫中心控制费用，并更好地管理客户体验。

　　在这一“技术堆叠”的条件下，呼叫中心的工作效率可以达到一个固定的水平点，但很难取得更大的突破。呼叫中心会面临着所谓的“绩效壁垒”，换句话说，呼叫中心的运营将受到约束-所应用的工具和流程会抑制进一步改善的可能性。

　　二级平台（Plateaus）改善执行&职能分割(Functional Silos)

　　许多呼叫中心基本上都在二级状态下运营。周而复始，每天的客户体验总是没有什么差别。在这类呼叫中心内，会进行一定程度的客户分级，配合实施特殊的呼叫路由，并配备具有专业技能的客户代表。

　　不可否认，呼叫中心所使用的排班管理和录音/质检管理软件解决方案都是先进且复杂的产品。但是，如何充分发挥这些系统的潜力是一项任重道远的工作。我们需要花费大量的时间和精力来提高效率和质量。

　　随着两大基本应用程序的使用逐渐深入，专业化要求变得越来越高，并且出现了职能分割。呼叫中心内出现了排班管理团队、质检管理团队和培训团队。并且，通常还需要配备报告/绩效管理团队（有时，只需要一个人）。

　　当所有的职能团队都到位时，呼叫中心可以获得非常好的经济效益，并保证所有的客服代表在妥善的培训和辅导下，都可以有让人满意的工作行为。在呼叫中心内所使用的流程管理和控制着各个职能团队与一线主管和客服代表之间的合作。

　　呼叫中心永远追求着客服代表排班或与客户之间言谈内容的完美。每一个职能团队都在为更好的结果而奋斗。排班管理团队苦思冥想着排班的灵活性和更严格的排班遵从目标。质检管理团队从细枝末节入手，拓宽着质检评估的类型。随着专业化进程的深入，呼叫中心必须随时安排会议，以使所有人员的工作进度保持一致。即使每个人的努力方向都保持一致，但投资在管理上的时间和精力所得到的回报总是在逐渐降低。在某一段时间内，呼叫中心的发展将会停滞不前。

　　发展停顿的一部分原因，是来自于职能分割。因为每个职能团队所关注的目标过于狭窄，所以他们之间的合作方式会无意中生成绩效改善的壁垒。

　　如果你退回到路线图中，你会情不自禁地发现，初级和二级呼叫中心都是防守型和内部关注型的。呼叫中心总是会使用严格的内部标准来衡量自身的表现。

　　从三级至四级的过渡-分析型人力资源优化，CRM系统和以客户为中心

　　当一个呼叫中心开始从内部关注转变为外部关注，这意味着它开始从三级过渡为四级。对于这类转变，用一个我们约定俗成的名词来说，就是“以客户为中心”，即呼叫中心使用外部的眼光来审视内部的运营。而促进这类转变的驱动因素，是企业将优质的客户服务看作为非常重要的差异化竞争优势。对于一家公司，可以轻易地复制竞争对手所提供的产品和服务内容，却不可能轻易地提供一群经过精心培训，被完全激励的员工，以及辅助这群员工的综合技术基础设施。因为意识到了只有充分调动员工的积极性才可以获得成功，因此在三级和四级的呼叫中心内，技术基础设施包括了经过整合的人力资源优化和客户关系管理平台。

　　无论是属于内部IT资源开发还是从全球化的软件供应商处获得使用授权，CRM系统总是可以使用系统化的方法与客户或潜在客户进行互动，在客户互动过程中加入工作流，或是“记住”与客户或潜在客户相关的有意义的事。

　　还有一点非常重要，呼叫中心开始意识到有必要更好地识别客户所具备和不具备的价值。

　　语音分析以及客户反馈管理为呼叫中心提供了战略工具，可以开始鼓起勇气地回答其他部门，如市场部、销售部、执行部、账务部、甚至是产品设计和生产部所提出的高价值问题。

　　“以客户为中心”是呼叫中心和企业的终极目标。我们有必要在企业和客户之间建立和维持一条双向的沟通渠道，以更好地理解客户需求、客户价值、并调查我们是否已做到了客户所期盼的程度。

分析型人力资源优化的历程

　　随着呼叫中心的发展，不断地引入分析型人力资源优化组件标志着一个组织正在向终极目标努力。在接下来几章中，我们将逐一回顾分析型人力资源优化的各个组件。