1、客户是否从外包呼叫中心那里得到了与本地呼叫中心一样的服务体验？

    举例：发包方管理者必然都很担心外包呼叫中心的服务质量问题，员工素质问题。在客户端而言，他们是不清楚正在为他们解答问题的是外包呼叫中心的座席代表，客户等待的是专业的问题解答，客户的期望值并没有改变。而发包方则要承担客户满意度调研的结果。

　　2、以盈利为目的，针对合同内容，对数据报表进行有利修整。

    举例：某些呼叫中心外包管理合同会以每通电话作为金钱核算标准，即规定每通电话的价值，以外包呼叫中心每月总共接通的电话数支付酬金。小部分外包呼叫中心会钻合同漏洞，安排自己公司内部人员不停拨打电话，人为地提高接通电话数。

　　3、系统报表字段定义含糊。

    举例：发包方一般会要求外包呼叫中心定期发送报表数据，以检查承接方的人员效率情况、对本地呼叫中心产生的效益情况、以及用于核算自己的成本。但发包方经常性会发现外包呼叫中心的报表字段定义含糊，甚至不知是从哪个电话环节中导出的数据，无法进行数据归整。而通常，双方的不断沟通也难以解决外包呼叫中心的“系统问题”。

　　4、外包呼叫中心产生对本地效益难以评估。

    举例：国内大部分呼叫中心会采用扩展号或IVR转接的方式进行话务外包。由于外包呼叫中心应用的系统较为落后，难以实时导出呼入他们座席的电话号码，于是发包方就很难匹配外包呼叫中心呼入号码与本地呼叫中心呼入号码，很难去计算外包呼叫中心的一次性问题解决率如何，本地的电话回拨率如何。

　　5、外包呼叫中心员工素质参差不齐。

    举例：国内大部分外包呼叫中心的工作环境较差，福利待遇处于社会下层水平，导致人员流失率高，员工忠诚度极低。现外包呼叫中心的员工年龄均在18－20岁之间，较多为中专毕业学生的第一份工作，跳槽率高。员工的不断离职，使外包呼叫中心频于进行人员招聘工作。为让新员工尽快上岗工作，培训时间通常仅有一周左右，主要培训内容为业务学习，缺乏人员的服务技巧与心态管理培训。这种状况只会导致外包呼叫中心员工不能提供满意的答案给客户，客户很可能会继续回拨本地呼叫中心。外包呼叫中心的价值就更难彰显。

　　6、双方管理沟通难。

    举例：发包方总希望外包呼叫中心在本地呼叫中心话务忙日或者忙时能够尽量为本地分流尽量多的话务，这涉及到外包呼叫中心的中继线是否足够、排班人员是否可以达到发包方要求等问题。发包方如将大量话务引到外包呼叫中心，而外包呼叫中心的中继线不足，或安排排班人数达不到发包方的要求，话务不仅会回流到本地，而且会影响了客户的感知。这类问题，双方管理者尽管通过多次沟通，也难以在短时间内解决。

　　7、外包呼叫中心运营情况难以实时把控。

    举例：由于大部分外包呼叫中心的系统无法连接本地呼叫中心系统，故无法实时掌控他们的运营情况，而事后的报表又是由外包呼叫中心提供的，不利于发包方检测运营中存在的问题。

　　正如文章的第一段所述，发包方为降低服务成本，不约而同的将话务进行外包，这已经成为一种大的趋势。面对这样混沌的局面，我们共同来探讨一下，对于这些问题是否有更好的更有效的解决办法。

　　笔者将以上的七点问题总结为两类：一、合同细则问题；二、现场管理问题。