《呼叫中心外传》
人员招聘
呼叫中心座席一向被认为是人员流失量非常大的行业。所以人员招聘工作的完成质量，对于呼叫中心的运营起着至关重要的作用，它直接决定了呼叫中心的人员稳定性、人员素质构成，继而决定着呼叫中心的正常运营以及整体KPI指标的达成。因而，人员招聘环节是呼叫中心运营管理的重中之重。
谈到人员招聘，大多数人普遍认为起始环节应为发布招聘信息，终结点则在新员工招聘到位、进入培训环节。但对于呼叫中心来讲，这个流程只是人员招聘流程规范的中间阶段，呼叫中心的人员招聘流程规范包括以下三个阶段：
前期
前期环节是指根据呼叫中心整体运营规划，对各职位的人员缺口数据进行分析和测算，继而确定人员招聘规划。
中期
中期环节则是指从确定招聘渠道、发布人员招聘信息，到人员招聘到位的过程。
后期
后期环节则是对人员招聘工作完成质量的考核和监控阶段，包括培训期和试用期招聘人员的综合情况考量。
以下是对各阶段的分别阐述。
前期阶段
人员缺口数据预算
一线人员
未来所需一线人员数量预估
所需一线=未来各月的日均预测业务量/日平均工时/CPH/平均工作饱和度/平均假勤率。例如：预测五月份日均接起电话量5000个，日平均工时5.5小时（24小时呼叫中心），CPH（平均个人每小时处理量）8个，平均工作饱和度85%,平均出勤率90%。五月份所需一线人员数量=5000/5.5/8/85%/90%=149人。
未来实有一线人员数量计算
实有一线=当前人员数量-预计流失人员数量+预计增加人员数量
预计流失人员数量=当前人员数量*平均人员流失率
例如：三月份当前人员数量120人，平均人员流失率10%，四月份没有新员工上岗。
四月初实有一线数量=120-120%10=108人，四月末实有一线数量=108-108%10=99人。
一线人员缺口数量
一线人员缺口数量=所需一线数量-实有一线数量
续前例：五月初一线人员缺口数量=149-99=50人。
管理人员
未来所需管理人员数量预估
管理人员的配备数量是以各级管理人员与一线人员数量的比例计算而来，比如：
值班长与一线的比例为：10—15：1
TL与一线的比例为：20—25:1
主管与一线的比例为：40—50:1
根据以上比例可以计算出未来各阶段所需的各级管理人员数量。
未来实有管理人员数量预估方法同一线。
管理人员缺口数量方法同一线。
人员招聘规划确定
未来各阶段的人员缺口数量确定后，下一步则需要根据培训周期、预计上岗时间、授课师资力量分配等因素制定具体的招聘规划，一般来讲呼叫中心的招聘规划需与呼叫中心年度/半年度运营规划同步制定并实施。
在制定人员招聘规划的时候，需要特别注意一点：招聘人员数量一定要大于人员缺口数量，因为招聘通过的人员在岗前培训阶段会存在人员流失，无论是主动流失还是被动流失。一般来讲，招聘人员数量=人员缺口数量+人员缺口数量*培训期人员流失率。
中期阶段
工作流程
确定招聘渠道à发布招聘信息à简历筛选à初试à复试à体检à入职
工作规范
确定招聘渠道
发布招聘信息
通过不同渠道将招聘信息发布出去，在这里最重要的工作就是撰写职位说明了。职位说明包括两部分：职责描述和任职资格，职责描述来源于岗位职责文档或职位说明书，主要是对该岗位所要承担的工作内容的概括性描述，任职资格包括了对该岗位的年龄、学历、技能、经验等的要求。
简历筛选
简历筛选工作一般由HR部门负责完成，亦可由HR部门和作为用人部门的呼叫中心共同完成。简历筛选的重点包括：应聘人员与岗位要求的匹配程度、工作稳定性以及简历的真实程度等。
初试
初试工作一般由HR部门负责完成，内容包括：笔试、机试和面试，根据招聘岗位不同设定不同的测试内容。以一线岗位为例，笔试题目侧重于对其语言逻辑、数学计算、排列组合、计算机操作常识、呼叫中心行业知识等的测量；机试一般分为两部分，office软件的使用和打字速度测试；初试面试阶段侧重于对应聘人员的仪容仪表、语言表达、倾听理解、应变能力等的评估。
初试各环节的测试结果，由HR部门按照面试评估表的要求一一记录，填写初试评定结果，将通过初试者的相关材料（面试评估表及纸质简历），统一呈送呼叫中心负责复试的管理人员，进入复试环节。
复试
与初试面试环节不同，复试面试环节的考量重点体现在专业要求方面，也即从招聘岗位的职责要求、工作内容、考核细节、管理规范等对应聘人员的专业性进行综合测试，测评结果最终须返回HR。
当然，复试面试环节对于面试官的要求较高，一般来讲会选择招聘职位的直接或者上一级管理人员。为保证不同面试官面试结果的统一性，可提前制作面试题库，面试题库中包括不同维度的面试题目及相应的评分标准，考量的维度主要有：抗压能力、应变能力、表达能力、执行能力、自我规划能力、倾听理解能力、专业知识、诚实可信等。
体检及入职
对于最终通过的人员，由HR部门负责体检和入职环节，之后进入岗前培训阶段。同时，HR部门还需反馈包括：招聘人员基本信息、各环节测试成绩、面试官评价、最终成绩及结果等信息的人员招聘汇总表给呼叫中心管理人员，用于后续招聘质量的评估以及人员管理工作。
后期阶段
新招聘员工进入岗前培训，招聘工作并未结束，相反对于招聘工作质量的考核和监控正式开始，考核项目包括：
培训期流失率
计算公式：培训期流失率=流失人员数量/（（培训开始时人员数量+培训结束时人员数量）/2））考核标准：不超出20%。
培训期合格率
计算公式：培训期合格率=考试合格人员数量/参加考试人员数量
考核标准：不低于80%。
试用期流失率
计算公式：试用期流失率=流失人员数量/（（月初人数+月末人数）/2））
考核标准：不超出10%。
试用期通过率
计算公式：试用期通过率=通过试用期人员数量/试用期到期人员数量
考核标准：不低于85%。
在取得上述数据后，HR招聘部门、呼叫中心培训部门和运营部门须对上述数据进行分析，对本批次人员招聘工作进行综合评估，并从中总结出今后可以借鉴的经验以及需要修正和调整的问题，至此招聘闭环工作流结束。
从以上阐述的内容可以看出，呼叫中心的人员招聘工作并不仅仅是把人招到这么简单，无论是前期的预测规划阶段，还是中期的具体实施阶段，以及后期的效果评估阶段，涉及到的工作内容、环节和细节繁多且复杂。因而，招聘工作对于呼叫中心的运营管理者来讲，不仅需要掌握全套的招聘流程、方法和相应的工具使用，还需要管理者具备丰富的呼叫中心运营实践工作经验，以及对各岗位工作内容和要求的全面熟知。只有此方能确保招聘工作的顺利完成以及最终的招聘质量，方能为呼叫中心源源不断地输送合格的“新鲜血液”，从而保证呼叫中心的良性运营。
人员培训
员工在呼叫中心运行中占据了三分之二的重要地位。维持呼叫中心运行专门知识的方法之一是，首先按照预先决定雇用职业CSR，接着对其进行一定程度的网络培训。一个计划周详的培训计划对呼叫中心的成功运行起着决定性作用。培训也是维系高素质员工的最有效的管理办法之一，它保证了员工掌握进行工作的必要技术，并且促进了呼叫中心的工作。根据GartnerGroup，因为在部署组织对呼叫中心员工培训的失败，中心的生产力和服务水平实际上将分别降低9%和17%。呼叫中心员工和管理者都有必要接受相应的最初和不间断的培训，包括多个方面：计算机技术，话务特点以及具体工作技能。
2222建立一个有效的呼叫中心培训计划是呼叫中心项目小组能够做出的最有价值的贡献之一。如果中心的员工和管理者没有受到良好培训，即使是世界上技术最先进的呼叫中心也无法有效地运行。
根据呼叫中心经理的反馈可估算出培训新雇用的CSR使其能够接听呼叫需要的花费在3，500美元至5，000美元之间。为了尽可能缩减开支，并保证呼叫中心培训计划最为有效，中心经理应当了解发展一有效培训计划的步骤。关于一个五步培训发展步骤列在表18中。
培训系统发展步骤
培训需要分析
使呼叫中心经理根据一般培训的方面确认所有呼叫中心培训需要。例如，对培训需要的分析可以确认CSR、管理、管理人、技术员工的培训需要以及全职培训人员的需要。
使呼叫中心培训者根据员工和管理者完成其工作所需的具体物质条件，能够决定具体培训需求。例如，向CSR提供具体的培训条件如耳机使用、设备运用、新员工工作说明等。
培训计划
培训计划囊括了培训要求、需求，并简述了整个呼叫中心培训计划，包括对于需求将要发展和运用的培训办法。也包括对每一种培训、培训持续时间和频率的目录的介绍，此外还有卖主提供的培训。
培训发展
根据呼叫中心培训计划提供的信息和决议，呼叫中心培训人员将开始进行实际课程，包括呼叫中心培训计划中提出的课程计划和学习指导。
培训发表
培训将根据计划告知呼叫中心员工。
呼叫中心培训需要
不同公司的呼叫中心学习课程指出了呼叫中心经理面临着"培训需要"的三个普遍方面。这些需要基于呼叫中心成功运行要求的主要知识。一般的呼叫中心培训需要包括：
管理/领导培训
呼叫中心经理和领导者应当在中心开始工作之前接受具体的管理和领导培训，此外当呼叫中心全面运行时应继续温习所受培训。培训的方面包括变化管理、工作检测、预测和计划、时间管理以及员工发展。
技术培训
呼叫中心员工和经理需要的技术培训包括基础PC技术、电话设备、数据库、呼叫中心运行以及自动呼叫分配（ACD）管理。资源小组的技术支持员工可能也需要关于局域网支持和系统困难解决的特别培训。
公司计划培训
除新员工外，有经验的老员工可能也需要最初的公司计划培训。这包括适应呼叫中心环境、呼叫中心策略及程序，此外还有新员工培训和公司运行整体方面的员工持续培训。
全职呼叫中心培训人员
根据1998年Deloitte&Touche作出的研究"学习和发展呼叫中心最佳实践""LearningandDevelopmentBestPracticesforCallCenters"，呼叫中心培训人员花费了约38%的时间通知培训，其余60%花费在呼叫中心培训计划的设计、发展和维持。因此，最有效的呼叫中心培训计划通常由全职的人员进行。另外，全职培训人员应当具有教授系统发展的经验例？quot;人员技术"的能力以便有效地进行培训。
最初及持续培训
最初的呼叫中心培训将使CSR了解呼叫中心的运行原则和步骤以及总体计划。这也是除提供客户服务培训外训练新员工运用其将要使用的设备。但是，CSR接受了最初的培训不等于培训终止。呼叫中心应当有一个持续循环的培训计划，该计划将提供给有经验的CSR和呼叫中心经理持续的培训和支持。
呼叫中心培训计划
为给呼叫中心培训计划提供结构和组织框架，呼叫中心经理将呼叫中心培训的需要和要求归入整个系统培训计划中。培训计划应当指出整个呼叫中心培训的步骤过程，包括工作类型、培训设备和培训目录。下面是关于呼叫中心培训计划大纲的一个例子。
呼叫中心培训计划大纲
概要/介绍
介绍培训计划的目的，如何进行，以及如何有效地提出请求。
呼叫中心课程
介绍培训课程。这包括介绍呼叫中心将要教授的各个课程和内容。例如，这一部分应当包括CSR将接受的个人计算机PC技术培训课程。原则和步骤培训，变化管理培训等等。
职位培训计划
包括对呼叫中心各个职位的培训计划。每个计划应当详细指明各职位要求接受的培训课程，是否仅作为首次培训，以及一切所要求的持续培训。适当的培训计划应当包括下列职位：
A.呼叫中心经理
B.小组领导/管理人
C.客户服务代表
D.培训指导
E.技术支持
F.管理助理
IV.培训材料
包括提供培训所需的所有材料，例如（papermanuals）操作手册、个人计算机PC、软件、指导（instructors）等等。
V.培训设备
包括培训所需设备，例如空间大小以及座位数量。
VI.培训计划
说明依据原则和步骤进行的培训，例如持续或循环培训相关的最高水平计划目录。
人员管理架构
很多呼叫中心在组织架构上的欠缺直接导致其内部沟通不畅，服务效率低下，服务品质不佳，呼叫中心无法对企业发展形成强有力的支撑；这些问题包括整个服务流程的人为割裂、对策略目标的忽视等多个方面。
呼叫中心组织结构设计就是要明确谁应该做什么，谁要对什么结果负责，通过对呼叫中心关键业务流程的梳理和提炼，准确定位呼叫中心内部的核心职能，消除由于分工不清而导致的执行中的障碍，理顺内部信息沟通的渠道，支持呼叫中心整体目标和策略的实现。
呼叫中心组织架构设计的原则
企业呼叫中心采用什么样的组织结构是由企业、呼叫中心自身的特性与企业所在的行业情况决定的；进行呼叫中心组织结构设计所需要考虑的因素很多，一些内部因素包括：管理幅度、策略目标、业务流程、产品及客户情况等等；外部因素包括行业特点、市场特点等方面。
呼叫中心组织架构设计的原则除了大家所熟知的企业架构设计的通用原则：如任务目标原则、分工合作原则、统一指挥原则、管理幅度合理原则、责权对等原则、执行和监督分设原则、协调有效原则及适应性、均衡性、前瞻性之外，还要充分考虑呼叫中心行业的一些特点。
组织架构设计应与呼叫中心的定位及目标相一致
以呼叫中心战略的需求为依据，理顺组织架构，合理划分部门职责，通过对呼叫中心战略目标的一致认同，强化组织目标与组织成员行为方向的一致，从而增进组织绩效。
组织架构要考虑关注于重要客户的小组建设问题；
通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间；
呼叫中心内部面对客户的服务工作同行政工作相分离；
建立全国级的呼叫中心组织架构服务企业高端大型客户；
在不增加管理层次的前提下提高一线员工工作的丰富性；
考虑灵活的工作安排，如全职、兼职及灵活的排班安排
建立基于扁平的、灵活团队的组织结构，以便能迅速对客户及细分市场的需求做出反应；
组织结构必须与组织成长及客户细分战略相适应。
呼叫中心组织架构与核心服务流程的有机结合
作为企业价值链的有机构成，客户已经成为企业核心流程的重要一环；呼叫中心作为企业客户关系管理的交互平台及信息平台，在企业价值链中的作用日益得到企业管理者的重视；明确了呼叫中心在企业价值创造中的地位和作用后，树立"以顾客为中心"的思想，将极大地增强了企业面对多变竞争环境的适应能力；所以在呼叫中心组织架构的调整上，要确保呼叫中心的内部结构与关键业务流程相似，体现权威、责任、及绩效挑战的直接统一。
构建明确授权的、有效的呼叫中心人力资源管理体系组织平台
对于呼叫中心，客户的每一通电话都有其一定的独特性，一线的客户服务代表和基层业务主管需要对绝大多数的客户问题进行直接处理；即使是流程清晰、知识共享的情况下，每个人都形成了自己处理客户问题的独到方式和技巧，呼叫中心内部工作人员的主动性和积极性对于呼叫中心整体目标的实现具有非常重要的作用；所以呼叫中心组织结构的设计要考虑明确授权的问题，根据知识在呼叫中心内部的分布来分配相应的决策权。最好的方式是把决策权传递给拥有相关知识的人。
实际与发展相结合的原则
随着呼叫中心在企业中的定位变化，如由客户服务中心到利润中心，由信息中心到客户关怀中心、考核中心的不断演变，呼叫中心的工作重点和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行呼叫中心组织结构设计时，要突出呼叫中心现阶段的重点工作和重点部门，同时也要考虑呼叫中心将来的发展方向，本着职能设定，部分岗位暂时合并的原则，力求呼叫中心现实和发展的协调与均衡。如在一些小型的呼叫中心，现场管理和培训这两个不同的职能可以暂时合并到一个岗位。
考虑呼叫中心人员发展原则
人是呼叫中心最宝贵的资源，每年呼叫中心的流失人员中，大约20%左右是因为呼叫中心没有提供良好的职业发展规划，因此在组织设计中，除了分层级设定管理职位外，还可增设多类型的"虚拟职位"，例如：兼职培训讲师、兼职呼叫中心讲解员与兼职现场业务指导等职位，让一线客户服务代表也参与了解呼叫中心部分的管理工作，提升其对呼叫中心工作的认同感，呼叫中心管理层也可以从多方面培养人员，建立有效的呼叫中心人员选拔机制。
通过对以上原则的认识，结合企业的产品、服务、及客户分类来确定呼叫中心计划采用客户服务代表通用技能型组织结构，销售、服务、专家支持相分开的组织结构，销售、服务、专家支持相结合的组织结构，还是以上三种结构的充分结合。通过建立完善的呼叫中心组织体系，不仅能够准确定位呼叫中心内部的核心职能，构建起完善的部门和职位体系，而且有效地营造了呼叫中心执行力所需要的内部环境和管理保障。
