一直以来员工培训都是困扰呼叫中心行业的一大难题，到底该怎么去培训才能更好地提升员工工作效率并最终达到产能增加，实现人员不流失、利润又增长的双赢结果？

　　我们都知道呼叫中心需要培训的人员群体基本是以下几大类：一类是新员工，第二类是在职员工也就是俗称的老员工，第三类是基层管理者班组长，第四类是中高层管理者主管、经理等等。涉及到的培训课程也无外乎四大类：一类是业务类（各类的业务知识），二类是技巧类（沟通技巧、投诉受理技巧），三类是管理类（基础管理知识），第四类是心态类（心态调节、压力调节）。呼叫中心是个特殊的行业，近几年在国内发展非常迅猛，变化更新也非常快，可以说是个学习型行业，为此大家要不断学习才能跟上时代的步伐、迎合行业的发展。
 
　　我们发现呼叫中心在建立之初其实都是在做新员工培训，这主要是由于团队建设初期，很多东西都不成熟，因此新员工培训会伴随大量人员的新进与离职常态性存在。当整个中心运营趋于稳定后，培训的团队可能就要面临转型问题，需要不断去做其他培训，比如在职员工的培训，也就是俗称的老员工培训。那么在职员工到底要不要培训？相信大家都会说都需要。其重要性就不多说了，那么在职员工培训该如何做？在职员工到底该培训些什么？
 
　　无论什么培训都会面临一个共同的难题，即员工学习的兴趣及参与度问题。俗话说兴趣是最好的老师，但如果你去仔细观察就会发现一线员工主动学习的情况不是特别乐观，公司组织的培训都可能参与度不高，就更别提主动去学习了，当然这与客服本身的工作属性有关（客服工作压力大、上班时间不固定不规律、本身工作重复性比较大），因此笔者认为做好在职员工培训的第一步就是要让员工对培训感兴趣，其次是在感兴趣之余认识到培训的重要性。说到让员工感兴趣就需要提到一个话题：激励员工去参与培训。比如说可以利用上班时间安排相关培训，这样一来可以让员工放松调节一下，二来可以学到知识，达到双赢的效果。不少呼叫中心将培训安排在下班时间，员工心里必然是抵触的。那么还要考虑一个问题，培训之后一定要关注培训效果，做好对培训效果的检验也是为了避免一些员工趁培训的时间去“打酱油”，检验的最好方式莫过于对知识点的考核，当然考核不是目的，最终还是为了让大家掌握这个知识点，能把这个知识运用到工作中，这才是最终的结果导向。有了考试的“紧箍咒”，员工可以说会稍微有些紧迫感，这样上课时不会一直在“打酱油”。比如我们之前采用的方案有对于考试合格的员工予以出勤时间的计算并给予一定的工作量增补，但是对于没有通过考核的就不计入工作量的增补了，这样也能避免员工出现 “打酱油”的状态；当然还可以对员工培训后的效果进行观察，关注员工对培训内容是否吸收、能否运用。
 
　　接下来还要讨论一个问题，即到底在职员工需要学些什么？谁来培训这些内容？首先还得回归前一个问题，即要不要学习？答案当然是要，至于学什么？其实一直是我们在课程体系设计中比较头疼的问题。笔者认为要基于两方面去做相关设计，首先是要员工感兴趣，其次是学习内容要全面。只有员工感兴趣才会去参与，而怎么让员工感兴趣呢？首先我们要做相关调研，根据员工感兴趣的内容去做课程规划设计；其次要讲究全面性，所谓全面性指的是员工培训内容要涵盖几个方面（业务类、技巧类、管理类、心态类），同时最好能够增加一些操作性的课程，帮助员工提升一些基本技能。常规的在职员工培训课程基本上也是几大类：第一，常规的业务提升培训（新旧业务更新）；第二，常规技巧类培训（如沟通技巧、投诉受理技巧）；第三，常见办公软件使用方面的培训（如 PPT 制作、word/excele 制作）；第四，心态类的培训（积极主动的心态等）；第五，综合疑难业务的培训（如涉及其他部门的业务知识）；第六，业务差错培训；第七，员工进阶发展相关的培训（如晋升等方面）。
 
　　那么谁去培训呢？在这里建议培训应该让班组长和内训师共同参与，特别是业务类的还是建议以班组长为主导，非业务类的则尽量以内训师为主导。
 
　　我们都希望一个员工在一家公司不只是单纯地学习些业务技能，更多的是学习些实用性技能以及职场的成长经验，这些才是他一生的财富，比如PPT 的制作、办公软件的使用等等，能够提高员工的综合动手能力。有时候一些岗位的竞聘需要员工积极参与，但员工参与度不高，究其原因，不少是因为不会做 PPT，因此这些技能的培训就显得尤为重要。
 
　　当然甚至可以去举办一些绘画班、“瑜伽班”等等，这块笔者称之为“兴趣班”，在前期做课程设计的时候可以根据员工自身的喜好来开展报名学习，然而实施兴趣班也会面临一些难题如师资力量的问题，内训师擅长讲课，但并不是擅长所有内容，员工的兴趣五花八门，让讲师承担授课任务确实难度系数较大，而这些其实可以通过“虚拟团队”来实现解决。笔者曾撰文介绍过呼叫中心如何组建虚拟团队与其他团队一起做好日常工作。另一方面还可以去从员工中挖掘出一些“能人将士”，让这些员工进行分享、参与授课，这样也可以充分调动员工的积极性，还能使得员工更加全面发展。
 
　　其次，如果师资力量较厚的话还有可以做“361”培训计划。何为“361计划”？简单来说就是针对不同时期入职的员工开展不同的培训。按照相关分析与研究，员工在不同发展阶段所需要获得的技能是不一样的，心理也会不一样。员工技能的学习是一个循序渐进的过程，“马斯洛需求层次理论”告诉我们人在特定时期的需求是不一样的（如图 1），同样，人们只有满足了当前的需求才能进一步满足其他需求，员工培训也可以按照此原则去进行设计，比如入职3-6 个月的员工应该开始学一些深层次业务知识、着重业务提升及投诉技巧方面的培训；入职6-12 个月的员工应该开始去做些相关的基础管理知识、进阶发展、职业生涯规划等方面的培训；一年以上的员工就要根据其发展来制定相应的课程计划，比如是走管理类岗位还是非管理类岗位，根据员工的特点去开发相应课程。为此我们可以根据员工入职时间的长短而安排不同的培训内容，“361”计划又恰好涉及了员工离职的3个比较敏感的时间节点（入职3个月、6 个月、一年），通过开展不同的培训来使得员工技能提升，同时还在一定程度上缓解了人员的流失。当然，“361”计划实施难度较大，特别是对于一些小型呼叫中心来说并不一定适用，涉及到的课程及时间周期会很长且反复开展，没有相应的配套支持会无法达到满意效果。

　　图1：马斯洛需求层次理论
　　总之，无论是哪类群体的培训都要予以重视，同时要注重培训的效果，不能走形式。首先了解员工的需求，“对症下药”才能做出让员工喜欢而接受的培训课程，从而达到最终效果。