新的一周，新的进步！

　　很多呼叫中心都把平均处理时长（AHT）当作一项绩效指标，并且经常想办法缩短AHT，希望这样能够从坐席的每次通话中节省几秒的时间，最终带来呼叫中心成本的节省。但由此所带来的负面影响是，当呼叫中心紧缩平均处理时长时，坐席及客户都会感觉不悦。因此，呼叫中心通过缩短平均处理时长而辛辛苦苦节省下来的成本又会常常被由于员工流失和客户的不满意及流失的成本所抵消，甚至得不偿失。

　　这并不是说平均处理时长（AHT）指标应该被忽视。

　　事实上，AHT指标在任何呼叫中心里都应该是一项很重要的指标，是劳动力资源管理与规划的关键要素之一，且经常在对工作效率和客户体验方面产生负面影响的工作流、来电路由以及坐席培训等方面反映出问题所在。一旦AHT指标被用来驱动呼叫中心的绩效战略，问题就显现出来了，并在一线坐席层面成为一项苛刻的绩效指标要求。

　　“除了把AHT用在业务量预测与排班以外，在坐席层面，这项指标应该仅仅被用作呼叫中心整体运行衡量系统的一个评估组成部分，作为内部质量监控与外部客户反馈结果的补充指标来看待，”德勤服务呼叫中心总监Gerry Barber先生说。“在坐席层面，AHT指标最好被用作管理层识别和调查坐席的通话控制习惯或技巧的标志或触发点，比如坐席是如何询问客户问题的、客户是如何被引导的等等。”

　　在当今优秀的呼叫中心里，首次呼叫解决率、服务质量、客户满意度等指标已经替代AHT成为了关键绩效指标。但这些呼叫中心并没有停止优化和降低AHT时长，也不应该停止。相反，他们仍然不断努力寻找更加系统合理的方法，通过不断的流程、技术和培训改进等让坐席和客户感到自然、轻松而不是心有抵触的方式来持续优化来电处理效率。

　　尽管还不全面，但以下方法应该是呼叫中心降低AHT及其相关成本并提升一次解决率、客户满意度和员工满意与投入度的最佳方法中的几种。

　　让坐席了解AHT的重要性
　　设定合理的AHT指标

　　AHT时长的合理消减不但需要你花时间全面了解该指标的意义和前面所提到的该指标的使用方法，而且还要确保你的一线坐席也能够了解这些。

　　一旦一线坐席意识到AHT指标并不是故意针对他们的，他们就可以放松心情，把精力集中在提供尽可能的为每位来电客户最佳客户体验上面。这样做的结果是错误率的下降，重复来电的减少，而这又会反过来促进AHT时长的进一步下降。

　　优秀的呼叫中心让坐席了解什么是AHT，它是如何被用在预测排班过程中的，保持合理的AHT时长是如何既能够节省成本又能够改善客户以及坐席体验的。更重要的是，这些呼叫中心明确了AHT时长的缩减是管理者而不是坐席的职责。毕竟，坐席能够高效、优质地接听和处理每一通客户来电的技能获得以及系统及流程资源支撑的获取都有赖于管理者。

　　除了让坐席了解AHT的意义和重要性之外，还必须让他们感到呼叫中心所设定的AHT目标是合理的、可实现的。优秀的呼叫中心并不会严格限定AHT指标，也不会设置具体的目标值（例如，3.5分钟的AHT目标），因为这样很可能导致有些时候坐席不得不匆忙挂断电话而导致客户的不满或投诉。这些呼叫中心为不同的来电类型设定可被员工接受的且可实现的AHT波动范围。只有当某个员工的AHT指标远远超出所设定的范围时，他们才会与坐席一起讨论这项指标，因为这可能表示这名员工需要辅导或支持。

　　Barber先生说，他仍然见到太多的呼叫中心现在仍然采取传统的“达成特定的AHT目标”的做法，然后承受由此所带来的后果却浑然不知。“坐席如果想满足严格的AHT指标要求的话，通常会想出多种‘不当’手段来达成指标。但是，仅仅是为了满足指标要求对于提升客户满意度却不会有任何帮助。”

　　通过针对性辅导帮助员工
　　更好地进行通话控制

　　尽管强制坐席压缩AHT时长并不会带来什么实质性的成本改善，但是为通话控制技巧欠缺的员工提供针对性的辅导则会对成本、客户满意度和员工的工作投入度大有帮助。

　　优秀呼叫中心的主管与教练（辅导员）通常不会与遇到AHT指标困惑的员工讨论具体数字。他们一般会首先听一些电话录音（包括屏幕操作）以尝试发现是员工的什么动作或行为拖延了他们的通话时长。在这个过程中，主管或教练可能会发现员工缺乏产品或服务知识，屏幕导航与数据输入不熟练，或者只是需要在对待那些想没事闲聊的客户上态度再坚决一些。

　　当主管或教练了解了员工的技能或知识缺陷以后，他们就可以对员工提供个性化的辅导，主要关注点在员工的动作和行为上，而不是时间上的分钟或秒。帮助员工掌握更多的产品知识并教会他们如何更快地获取所需要的信息，AHT指标很快就会照顾好自己。坐席想做好本质工作，尽自己的力量去帮助客户。他们会很愿意且很感激主管或教练能够教会他们如何更聪明地工作，提供更高质量的服务。坐席服务质量提升及AHT改善的效果要大大好于简单地被告知他们需要把AHT降低一分半钟。

　　（注：优秀的呼叫中心还会关注那些AHT指标远远低于正常波动范围的员工，因为这可能表示坐席有“放弃”电话的情况，或者更加常见的是，没有仔细倾听客户的需求，就急匆匆催促客户挂断电话。两种情况都会导致重复来电以及AHT指标的隐性上升，并且还有可能丧失产生直接收入的营销机会。）

　　掌握劳动力资源管理技巧

　　很好地掌握了预测排班管理技巧的呼叫中心几乎总是会把正确数量的具有正确技能的员工在正确的时间安置在正确的地点。这些都会影响到AHT指标，因为通过缩短客户在队列中的等待时长，避免仍客户焦虑和生气，也就减少了当电话接通时客户先发牢骚抱怨的情况。

　　还有一些呼叫中心通过在劳动力资源管理策略中加入基于技能的路由选择而进一步降低了AHT时长。尽管基于技能的路由策略管理起来颇具挑战性，但它能够基于客户的具体问题和需求把客户的来电分配到最擅长处理该来电的空闲坐席那里，这样就直接降低了由于业务生疏而造成的AHT延长的可能性，因为接听电话的坐席具备专门针对该类型来电的专项知识和技能，能够快速、有效地完成客户来电的处理。同时，由于客户的来电被更快地接听，更好地处理，没有或很少转接，客户的怨气抱怨也随之减少，从而也间接降低了AHT时长。

　　劳动力资源管理工作的一项重要任务是教育坐席遵守排班时刻的重要性，因为排班时刻的遵守事关服务水平的保持和AHT时长的控制。还是要强调，重点不在具体的数字，而是排班遵守率是如何影响到每一位员工的，Harrington咨询集团CEO Laura Grimes女士说。

　　“坐席应该知道，如果大家都遵守自己的班次时刻，他们就不需要承担多余的工作量。我们是基于持续的服务水平达标要求而做出的班次安排——而‘当服务水平上升时，员工占用率下降’是一项不可更改的定理。”

　　持续评估和改善工作流以及桌面资源

　　你的所有坐席的AHT指标表现都在设定的可接受范围之内，并不意味着就没有问题存在。比起发现个体员工的AHT改进机会并通过辅导或培训加以提升，更重要的任务是扫除影响到所有员工最大化来电接听效率的能力的普遍障碍。

　　追求运营卓越的呼叫中心会不断评估系统、坐席桌面、工作流等以确保它们的正常运行并保持最佳坐席有好（从而间接做到客户有好）界面设计。尽管很多呼叫中心一直通过他们的质量监控系统观察坐席在不同的操作界面和数据源之间来回切换的速度和流畅性，但大多数呼叫中心发现，脚本、工作流和桌面资源等改进机会的最佳确定方式是通过调查、小组会议、集体讨论或一对一谈话等方式直接询问坐席他们的想法。为数众多的呼叫中心甚至组成了由一线坐席直接领导的特别任务小组，专注于工作流的改善和技术系统的性能优化与提升，这将有助于进一步加快客户联络处理速度，改善客户体验。

　　“坐席很喜欢参与到重大的或有意义的项目中去，”Grimes说。“知道如何提高员工的参与度并充分发挥他们的知识与技能优势的呼叫中心能够赢得多项收获。我见到有坐席提供的改进流程的建议已经为他们的企业节省了成百上千万美元的成本。”

　　奖励员工积极合理的AHT缩减举措

　　这并不意味着只是简单地奖励成功缩减AHT时长的坐席，因为这样做会诱使坐席“牺牲客户”而达成令人“羡慕”的AHT指标。相反，优秀的呼叫中心设立了与AHT相关但是要同时考虑其它关键绩效指标以及客户体验的激励措施。

　　例如，很多呼叫中心认可和奖励那些能够在提升质量得分、一次解决率、客户满意度的同时降低AHT的坐席团队，甚至只是把AHT保持在一定可接受范围内也可以。（与通常所认为的不同，一次解决率和客户满意度等与服务质量相关的绩效指标的改善并不一定会延长AHT时长。）

　　就像Barber先生所指出的，你并不想因为坐席达成了设计不良的、给人以呼叫中心运行良好的虚假幻象的绩效目标而奖励他们。“一家成功达成了AHT目标但却没能够达成其FCR指标的呼叫中心可以被认为是非常有效率的，”Barber先生说，“但肯定在成本控制或改善客户满意度方面是低效能的。”

　　Grimes也同意这种说法。“如果AHT的降低同时也伴随着FCR（注：一次解决率）的降低，那么长期来看，客户满意度以及错误和返工的额外成本实际上相当于你的AHT时长是上升的。”

　　她还说，呼叫中心应该奖励和认可那些不但实现了积极合理的AHT指标控制而且还提出了可行AHT优化建议的坐席。把那些能够找到方法改善来电处理流程并同时专注于提升客户满意的坐席或团队树立为典范是提高员工参与度，让客户满意，让成本下降的一种很好的方式。

　　当FCR（一次解决率）改善时
　　AHT时长不一定会增加

　　很多呼叫中心通常都以为，要想努力提升一次解决率（FCR），就会不可避免地导致AHT的增加以及相关的成本增加。但实际上这是一种误解。加拿大最大的汽车保险提供商之一ICBC（不是工行）就很高兴的发现，高一次解决率（FCR）和可接受的平均处理时长（AHT）并不是相互排斥的。

　　ICBC的电话报案理赔中心最近刚刚开始了一项FCR提升计划，瞄准的重点是策略性沟通、辅导和激励技巧。这项计划的实施帮助该呼叫中心在一年内把一次解决率从原来比较一般的75%提升到了世界级水平的83%。

　　在其坐席把主要经历都集中在客户身上而不是处理时长上面的情况下，该呼叫中心整体的AHT水平仍然保持在可控和可接受的波动范围之内。因为：

　　1）因为坐席能够全心倾听客户需求，因此更容易找到客户真正需要的信息或答案；

　　2）客户并不会被催促挂电话，因此也不会在再次来电中抱怨他们的问题是如何没有得到解决的。

　　“通过提倡和鼓励正确的坐席行为，我们的FCR得到了明显的提升，而我们的AHT也仍然保持的非常好，”该呼叫中心经理Geoffrey Butler先生说。“我们为AHT设定了适当的波动范围，而不是严格的数字线，因此员工可以把精力集中在客户身上，到目前为止这项举措是成功的。”

　　就像ICBC质量运营经理Kathryn Hepher所说的，“你不需要花费超出常规的时间来完成一次优质的电话接听。”