企业实施ERP实际上就是在引进和接受一种新的企业管理思想和方案。企业在市场竞争中，争取优良业绩的同时，不断关注和引进新兴的技术方案和先进的行业管理方案，来保证企业整体不断向上发展的生命力。

　　下面对如何成功实施ERP提出几点建议。

　　1 以扎实的ERP商业计划来赢得高级管理小组对项目的支持

　　仅有技术是不可能帮助你达成商业目标的。ERP项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划。ERP项目通常需要12～36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗费巨资，持续能力至关重要。所以，必须准备一个扎实的商业计划，说明开展ERP项目的充分理由，来得到整个业务小组的支持。ERP项目的实施更多的是出于更宽泛的业务目的，大家对项目实施的目的要了如指掌，争取事先获得对项目内容和投入资金的批准，从而得到高级管理层的全力支持。

　　ERP项目牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，而这些变革无法自下而上地开展。这就需要一个有效的管理小组，更关键的是这个小组要有一位高级行政人员进行积极有效地领导。从业务角度来看，这位高级管理人员通常会是首席财务官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及关键的业务转型、并且关乎公司未来的成功的项目。ERP项目会触发一些困难的、有时甚至是恶性的问题，而承担责任的这位高级管理人员就可以及时处置，并观察指挥部是否能够理解并接受这些决定。管理小组可以例会的形式，勉励项目经理，或者也可以花更多的时间了解和指导项目进程，做出重要的决定，规划公司的未来。

　　2 抓好ERP实施的关键过程

　　2.1 与数据有关的各项工作要提前启动

　　数据的一致眭和准确性对ERP能否对企业带来效益至关重要。ERP项目的投资巨大，系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。调查显示，绝大部分公司在意识到数据的质量和准确度时都为时已晚。

　　在项目刚开始时就应该考虑数据的问题，而不要留到系统上线的前2个月才如梦初醒。要决定采用何种新的数据标准，清理和转移现有数据也需要大量的时间。这将保证有关客户、供应商和账目的重要信息与未来的业务发展保持一致。

　　2.2 必须重视系统整合团队的建议

　　实施ERP时，企业经常花费大量的时间和金钱选择一个强有力的系统整合团队(System Inte-grator，SI)，这个团队不仅要有技术明星，而且要有业务好手。SI的建议可以帮企业降低成本，成为企业的左膀右臂，因为ERP对企业而言有可能只是第一次或者第二次接触，而SI也许已经数十次或者上百次经历过类似案例。相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键，包括对每一位伙伴以及软件供应商的尊重。但是，SI也不能先人为主地认为客户百般刁难而不愿提供有力的咨询意见。

　　在选择SI时，企业应主要考虑一下因素：首先，考虑兼容性，咨询公司要能够和企业携手工作解决困难，咨询公司“携手合作”的态度非常重要。其次，仔细审查SI的工作记录。充分和软件供应商以及业内分析人士交流，听取他们的意见。最后，花时间考察将与你并肩工作的每一位团队成员，记住在合同中规定，在项目进行过程中，项目领导和伙伴应始终在你左右。

　　2.3 创造与企业文化相容的解决方案，充分发挥全新的整合信息的威力

　　企业实施ERP项目，不等于在拥有排除万难的灵丹妙药，重要的是ERP解决方案的“风格”与企业的文化传统要相容。管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作，如果企业的文化崇尚分权式的创业精神，那就无法运用技术强行改变企业的文化。因此，如果企业的结构十分离散，那最好选择安装分权式的ERP应用程序，或者直面将要来临的巨大变革。

　　ERP从技术角度看，是切实可行的，项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施ERP时，变革无法避免。小而言之，员工的电脑屏幕会发生变化;大而言之，员工的整个生活都会改变。

　　新兴技术统摄一切，能使信息随手可得。例如，当原材料到达公司仓库并被扫描进入系统时，任何人都能获得此项信息并加以利用。当产品生产完成，被自动或手工输入系统时，就立即成为可销售的产品，员工不用等到第二天才获得这条信息。

　　实时整合和精确的数据从根本上改变了人们的工作。一个传统的订单操作员可以成为全能的客户服务代表。例如，有了进入整合ERP主系统的网上通路，客户服务代表可以马上检索客户的历史记录及其他重要识别内容，还能够查阅在所有仓库(而不仅是当地仓库)的实时库存以及未来生产计划，根据客户需求在生产计划中平衢部分产品向该客户的供应。全新的ERP技术会影响许多人员，他们需要培训以掌握流程。

　　3 要着眼于ERP的长线利益

　　3.1 “上线”不是项目结束

　　ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。企业组织起一个团、队，不能在15～30个月的时间完成了项目“上线”后，就解散。保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统。

　　3.2 对系统启用后暂时的低潮要有充分的心理准备

　　大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。研究表明，甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。例如，交易处理效率可能从98%下降到90%，处理销售订单或者货品入库的速度都有可能减慢。

　　企业必须通过详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当，那么这种负效果可以减低到最小，而且在最短的时间内消除。