今年11月份以来，遍布全国各省市的1000多家国美电器门店陆续发起了各种形式的飙血打折促销活动。国美网上商城更是打出了“疯抢60小时熬夜战”的大横幅，广告词也豪言“家电从未如此低价”。
国美电器内部人士透露：“除了各种促销活动外，今年我们还将赠送给广大消费者另一个全新的国美新上线的ERP系统相当于再造了一个国美。”据介绍，今年的12月1日是千万国美人的狂欢夜，不仅要为25岁的国美庆生，更是为了庆祝一套整合国美物资流、资金流、信息流、服务流的新型ERP系统全面成功上线。
国美的25年
据称，国美电器的新ERP系统采用世界排名第一的ERP软件供应商SAP最新的版本作为基建，并签约惠普作为项目升级的服务商，三家各自领域顶级公司的合作，打造了一个业界最先进也是最庞大的家电流通信息化平台。
国美方面没有公布这套新系统的研发、调试、上线和维护具体投入多少资金，只是部分透露了前期曾斥资数亿元，买断了惠普和SAP的专家以及其顶尖的实施队伍。国美总裁王俊洲亲自作为总指挥，并从全国各业务体系精选组建一个实施团队，共同打造这套国内最先进的“高效神经系统”。“只许成功，不许失败”狮子座风格的王俊洲对这个团队下达了死命令。
此外，国美还从全国各地抽调大量精英进行ERP系统的开发与人员的培训工作。仅从人员投入计算，国美就进行了两期投入，第一期投入2000人，在封闭环境当中培训了半年，再有这2000人负责培训最终的20万员工。
“我们从两年前就针对这个新系统陆续接受各种培训了，系统上线之前又对我们集中进行了培训，后续还有各种的培训会接种而来。”国美电器北京分公司市场部副总理张峰告诉记者。
另外从这个系统的研发到上线所耗费的周期来看，国美方面公布的时间是16个月，448天。而对于这样复杂度的系统项目，业界的一般完成时间在24个月左右。
“国美从2007年开始就进行信息系统的选型，在2009年确定选择SAP软件系统，在2010年确定通过惠普合作实施，并跟惠普一起经过了一年左右的时间，完成了对国美ERP的蓝图设计、需求整理、系统实践。”国美集团副总裁牟贵先在接受记者的采访时表示。
就这样，从年初开始，一个集结了国美电器、惠普和SAP顶尖人才的2000多人的研发团队就被秘密关进了位于天津市武清区的奥兰际德国际酒店的测训营进行历时近一年集中封闭式工作。
“惠普、SAP的专家以及其他一些业界的资深顾问都牺牲了很多休息时间来完成这个项目。”国美电器副总裁牟贵先透露。
简单列出的上述几项开支（还不包括用于后期维护的费用），粗算一下，国美在这样一个结构庞杂的系统上的投入，没有一个惊人的数字恐怕难以实现。
秘密上马的项目，如此巨额的大手笔投入，国美究竟意欲为何？其实从去年底开始，结束了内部股权之争的国美电器管理层已然悄悄行动起来,ERP项目就是这个行动的开始。
数据显示，截止到2011年上半年，国美全国门店数量已经达到了1500家，涉及全国364个大、中城市，是国内门店数最多、覆盖最均衡、销售规模最大的优质网络平台。
从某种程度上来说，规模也是一把双刃剑，在扩大一个企业的市场覆盖范围的同时，也给企业的管理带来更大的挑战。
在今年初定下的“五年规划”中，国美提出将“精细化管理”作为自身规模扩张中保持持续竞争力的一个法宝。
所谓的精细化管理具体的体现则在于其近几年来一直重点推行的“单店提升”策略。国美不仅要求单店销售能力同比行业最高，而且单店销售规模也是同行最优。
“过去25年，国美一直追求精细化管理”国美电器总裁王俊洲表示，同时，在保持国美渠道商品低价层面，国美始终坚持推动供应链的协同，通过减少供应链中间成本环节，降低供应链费用支出，提升供应链效率，从而实现配套商、制造商、消费者等多方受益。
而在当前CPI持续高涨、原材料价格不断走高的背景下，供应链效率的提升变得更为重要。王俊洲介绍，国美综合借鉴和评估国际国内零售业最先进的信息系统技术，博众家之所长，与SAP、惠普共同打造目前最为先进的ERP系统工程，其精细化管理被进一步强化。
据了解，国美ERP工程突破了目前零售行业ERP的技术壁垒，首次实现了从系统只能以门店为单位建立管理体系，到对单店、单品和个人进行全面管理的质的飞跃，大幅提升了企业管理的精细化程度，进一步强化了国美的商品经营能力和门店管理能力。更为重要的是，在确保以快速服务、满足消费需求的基础上，这一新的ERP系统实现了国美与供应商信息的无缝对接，从而提高了整条供需链的效率，降低了成本。
“作为国内最大的家电零售连锁企业，国美在商品经营、门店经营、供需链改革等方面强化的同时，进一步加强了信息化建设，使其已逐渐取得能与世界级零售公司相抗衡的竞争能力。这将是国美未来保持持续快速增长的基础，也将为中国家电零售业的发展树立新的标杆。”家电产业研究专家、中国电子商会副会长陆刃波对此评论。
另据接近苏宁电器(002024,股吧)的消息人士透露，得知国美新的ERP系统上线之后，苏宁电器内部紧急召开会议，将改造和升级自身ERP系统的工作提上日程。
25年的国美
1987年1月1日，当第一家国美电器在北京城诞生之时，谁也没有想到星星之火会如此迅速地发展成为中国家电业连锁经营模式的燎原之势。1999年，国美在经过充分准备之后，走出北京进入天津市场，从此，联营模式逐渐成长为中国家电业的新标杆。
连锁经营的最大优势就是“集中进货、分店销售”，把大工业流水线的机理、办法运用到营销上来，以此降低采购和经营成本，让利给顾客。
如此的“薄利多销”也成为了中国家电卖场的核心经营模式。“地球人都喜欢低价”这条出自国美的警句成为业内人人遵守如山法则，即便三年后出现的另一家全国性家电巨头苏宁电器也莫敢不将此视为成功的标杆。
2000年，由国内几大商业连锁巨头操纵的家电价格战，使国美闻名全国，由此开始了大规模的扩张步伐。300、900、1500……国美每年的开店数量以40%的速度飙涨，高峰时期甚至达到100%，将“小步慢跑”的百思买等外资品牌远远甩在身后。
“2007年，其对永乐电器和大中电器的收购，一举成就了今日的国美帝国。”一位家电行业的投资人士表示，“用圈地运动在竞争剧烈的家电连锁行业杀出了一条血路。”
国美开创的以网点数量多、布局广和销售规模大取胜的渠道战略印证了家电连锁零售业的整合是提升行业竞争力、促进行业快速发展的大势所趋，又一次成为狂飙突进年代家电连锁业的制胜法则。
渠道价值的关键要素就是其可以作为与上游供应商谈判的主要筹码。国美一向把消费者摆在首位，
在经过多轮协商与合作下，国美将三星、LG、TCL、海尔、联想等国内外知名企业纳入它强大的关系网中，建立全面的战略合作关系。双方通过全面协作规划、预测和补货系统，提高双方的订单预测、库存及物流效率。
这种合作伙伴关系的建立，标志着厂商之间的关系由原来的各自关注各自的资源和利益，转变为共同关注消费者。这种新型厂商关系的转变与更加透明的交易模式促进了家电连锁业的有序发展，更被业界称为创新性厂商战略合作新模式。
归纳国美以往成功的经验离不开四种模式的创新商业、营销、店面和供应量的创新。但王俊洲强调：“而今新上线的ERP系统代表了国美的第五种模式管理模式的创新。国美电器在25年里，无论遇到什么样的困难我们都能逾越，这或许就是国美创新精神的标杆所在。”
