上海机床厂(上海机床厂有限公司前身)始建于 1946 年，是中国最大的精密磨床和精密量仪专业制造企业。1996 年企业改制，成立了国有独资有限责任公司。公司隶属上海电气(集团)总公司(香港上市公司)。
上海机床厂有限公司从 1950 年起生产各类磨床，品种、规格占全国磨床行业的三分之一。主要产品有：外圆磨床、万能外圆磨床、平面磨床、轧辊磨床、曲轴磨床、双端面磨床、花键轴磨床、磨齿机、螺纹丝杆磨床、凸轮轴磨床、椭圆倒角磨床等各类普通磨床、专用磨床、数控磨床，以及三坐标测量仪、圆度测量仪、齿轮油泵、金刚石滚轮等，多种产品曾荣获上海市和国家优质产品奖，并在国内居领先水平。
上海机床厂的组织机构如下：
以上海机床厂为核心的“上机集团”的生产组织特点包括：
n 集团化组织：上海机床厂有限公司是集团管理的龙头企业，外围包括机制公司、精机公司两个主要加工厂和液压公司、电气公司、热处理公司、赏稷公司和包装公司等加工和辅助性关联企业;上机厂控股、参股外围企业，并提供包括厂房设备租赁、材料集中采购与仓储、统一生产计划控制、财务资金管理等方面的支持;
n 多企业协同制造：在磨床生产这一主要业务上，上机厂掌控整个产业链，在采购、仓储、生产计划控制上起到主导作用，相关的产品、工艺、生产控制等信息贯穿整个协同过程;外围企业在服从上机厂磨床生产总体安排的基础上，利用剩余生产能力开展自营业务;
一、项目需求和目标分析
上海机床厂对ERP系统应用的核心需求：
n 可扩展的集团化应用：从上海机床厂有限公司这一龙头企业开始应用，逐步将应用扩展至控股和参股企业，实现集团整体信息化水平的提升;
n 支持集团化管理模式：对全资子公司和控股企业的财务、供应链和生产制造管理进行整体部署，并实现集团下产品工艺管理信息、财务管理信息、成本管理信息、供应链业务信息、生产计划控制信息的分级贯穿式管理;
n 支持协同制造：以上海机床厂有限公司为龙头，进行跨公司的供应链管理(包括采购、仓储、销售)协同和生产管理(包括生产主计划安排、MRP、生产能力平衡、生产订单状态监控)协同。
考虑上海机床厂的信息化应用基础和现有IT设施部署状况，设置以下阶段目标：
第一阶段(2006年1月上线)，实施财务和供应链中的采购、库存模块，实现以下应用内容：
n 建立公司新的会计科目表和统一的财务核算体系，支持更加精细、规范的存货和成本核算，支持更加及时、准确的应收应付管理，支持更加详实的固定资产管理。在并行一定时间后，取代当前的用友U8系统;
n 构建公司采购、仓储业务流程，帮助公司实现由SAP R/3的物流管理迁移到NC采购、仓储的应用扩展，支持多种采购、出入库和库存管理业务;
n 建立符合上机产品和生产组织特点的存货档案和BOM结构，支持基于产品结构的成本归集机制和备料需求管理;
第二阶段(2006年7月上线)，实施生产制造模块和供应链中的销售模块，扩展成本管理，实现以下应用内容：
n 通过与CAD/PDM/CAPP系统的协同，建立工程、生产物料基础数据的统一标准和数据维护规范，作为企业生产、物流管理信息化的基础;
n 通过数据交换接口与CAD/PDM/CAPP系统进行信息同步，接受产品定义和工艺信息，提供原材料和标准件信息，完成工程变更的管理。
n 应用主生产计划(MPS)、MRP和能力平衡功能，并在装配工厂(通用机床厂和机床制造厂)配合车间生产信息采集系统(由上机厂组织另行开发)实现对生产订单的完工回报;
第三阶段(另行规划，建议2006年10月至11月上线，可与第二阶段后期重叠进行)，实施生产制造中的协同制造扩展应用，实现以下应用内容：
n 将ERP系统(包括财务、供应链和生产制造)协同应用于主要加工企业(机制公司和精机公司)，实现全面的集团协同制造管理。
第四阶段(另行规划)，复制应用模式，扩展信息化支持：
n 将上机厂(军工路园区)的协同制造管理模式推广至闵行园区和松江园区;
n 导入产业集团的财务管理应用和商务智能应用，为产业集团的高层决策提供支持;
n 为集团参股企业导入用友U8应用，进一步推进整个产业集团信息化程度。
二、项目解决方案
整体应用蓝图：
图中以Ln(褐色箭线)、Cn(红色箭线)、Mn(蓝色箭线)分别标示物流、资金流和信息流。以下对应用蓝图的注解主要针对跨公司的协同业务，对公司内部的标准业务模式仅作必要的补充说明。
n 通过组织设置，在产业集团下设立上海机床厂有限公司，在上海机床厂有限公司下可设置相应的业务职能部门(财务部、制造采购部等)和装配工厂(通用机床厂和机床制造厂)和直属公司(上依公司、销售公司)，并下辖上机厂控股的主要加工企业(机制公司和精机公司);上机厂可以实现对直属公司和控股企业的财务合并和业务协同;
n 所有的产品定义信息(零部件基本信息和BOM结构)和工艺信息(装配工序、加工工序、材料定额、工时定额)统一由CAD/PDM/CAPP系统通过数据交换接口提供给ERP系统;ERP系统则将原材料、标准件等基础物料信息通过数据交换接口提供给CAD/PDM/CAPP系统用于设计参照;
n 对于从CAD/PDM/CAPP系统获得的新增的产品、零件和工艺信息，ERP系统将在补充供应链和生产控制信息及成本结构信息后下达生效;对于来自CAD/PDM/CAPP系统的对已有产品结构和工艺信息的工程变更，ERP系统将通过工程变更管理来分类归集变更要求、了解变更成本并对现有和更新的信息进行版本有效性和时间控制;
n 将客户分为机床客户和零贸客户两类，分别对应上海机床厂的主营业务和兼营业务，其中机床客户(包括代理商和直接客户)直接对上海机床厂有限公司下单(M1)，零贸客户既可向上机厂下单(M2)，也可向主要加工企业直接下单(M3);销售收入也按下单路线的不同，由上机厂财务收取(C1、C2)或由加工企业直接收取(仅限部分零贸业务，C3);产成品交付可以由上机厂向客户发运(L4、L6)，也可由加工企业向零贸客户直接发运(L5);
n 将对外采购业务按集中采购物料和主要加工企业自管采购物料分别管理。集中采购物料由上机厂制造采购部统一下单(M5)，供应商将物料集中送上机厂制造采购部的仓储中心(L1)，由仓储中心按协同生产计划下发物料，采购资金由上机厂财务部向供应商支付(C4);加工企业自管采购物料由加工企业的采购职能部门各自下单(M6)，供应商将所需物料送各加工企业的自管仓库(L3)，加工企业财务部门直接向供应商付款(C6);
在集团内部，物流、生产计划信息、财务核算信息及对应的资金流通过协同管理来进行。对于机床生产这一主营业务，由上机厂统一掌控。对于零贸业务，加工企业可以通过二次计划，利用剩余生产能力来安排。
n 在生产计划控制方面，制造采购部的计划职能根据机床销售订单和预测进行主生产计划(MPS)安排和MRP计算，并统一平衡制造能力(通过粗能力计划的方式)。生成的采购需求传递给采购职能，生成的装配生产订单下达给装配工厂，生成的加工生产订单下达给主要加工企业(M4下行信息);主要加工企业通过二次计划，将剩余生产能力分配给零贸业务;制造采购部遇有计划更改或插单，可不考虑零贸业务占用的生产能力安排紧急生产订单(M4下行信息)，此时主要加工企业需进行零贸业务的生产计划调整。制造采购部可监控主要加工企业加工生产订单的完工状况(M4上行信息);
n 在物流业务方面，制造采购部的采购职能汇集计划职能产生的采购需求和来自主要加工企业的补充采购需求(M4上行信息)进行集中采购。采购到货入库后，系统将补充需求的物料调拨至主要加工企业(L2下行物流);对计划需求，则根据加工生产订单产生出库信息并协同产生调拨信息(L2下行物流);在零件加工完成后，主要加工企业将零部件送装配工厂(对应机床生产，L2上行物流)，或将零贸业务的产成品送仓储中心(对应部分零贸业务，L2上行物流);
n 在财务管理方面，财务部根据存货信息和产品的成本BOM进行上机厂本部的存货和生产成本核算，并按期根据调拨信息(M4)和加工生产完工信息(M4上行信息)汇集内部交易，核算方式可以是购销(对上机厂是材料销售、零件采购，购销价格由财务部主持制定)或委托加工(仅核算加工费用)，据此向主要加工企业支付购销差价或加工费(C5，仅表示净现金流);主要加工企业各会计期间的财务报表通过报表合并功能向上机厂合并，生成合并报表(M4上行信息);
n 主要加工企业的财务职能基于上机厂下达的加工层次的零件产品工艺信息和自管的零贸产品工艺信息制定各自的成本BOM，并进行各自企业的存货和生产成本核算;
三、上机格伯子项目介绍
格伯车间前身为美国格伯公司在上海机床厂有限公司的一个装配生产线，主要负责根据美国格伯提供的设计安装要求进行剪切机装配。自2006年7月底开始，格柏公司将剪切机的一部分原材料采购及生产装配业务转由上机格柏车间，由原来上机与格柏的劳务租赁关系，逐步过渡为上机的格柏车间变为格柏公司剪切机的供应商。
格伯车间在未并入上机前，业务的运作由美国格伯公司管理，通过美国格伯公司的SAP系统，管理采购、库存、生产流程。当上机格柏车间独立承接美国格伯公司业务后，格柏公司将逐步收回格伯在SAP 系统中的应用权限，未来格伯车间的业务运作急需新信息化管理系统管理。
格伯车间的应用包括：
n 在上机NC系统内设立格伯车间库存组织，利用上机NC系统的采购、仓储流程完成格伯车间的相关业务;
n 为格伯车间设置产成品、自制件、虚拟件、外购件、代管料的物料主数据和生产BOM;
n 应用格伯车间的产成品、自制件销售业务;
n 需求获取或自制MPS计划单，运行MRP，形成计划订单，外购件转为请购单，自制件转为生产订单;
n 根据生产订单备料，实现按BOM定额发料，包括代管料的发料;
四、项目状况
上机项目的第一阶段于2006年开始分仓库上线，至2006年10月完成;
上机格伯项目于2006年5月开始，9月完成上线;
上机项目的第二阶段由于PDM系统未能按期实施而中止。
五、项目价值分析
n 上机作为中国本土企业的第一家SAP 用户，转而应用用友NC是对用友团队和产品的认同和信任;
n 是用友NC产品在综合性离散制造(包含重复制造、可配置制造和项目制造)的典型案例;
n 对用友NC产品的发展提供了一些有益的需求。(上线为NC 3.1，正在规划升级);
n 为用友实施团队应对复杂实施项目提供了经验。
六、顾问心得
n 上机企业领导对信息系统的认识和要求都较高。但作为一家老牌国企，人员的思维定势、传统意识又存在阻碍系统流程应用的许多障碍。调和这些冲突、保障项目逐步推进是项目组的最大挑战;
n 培养关键用户。上机的关键用户人数不多但好学肯干，同时有较好的人际关系，项目组初期重点培养关键用户的能力，使他们在项目的许多重要环节上发挥了重要作用;
n 必要的坚持：SAP应用不顺利的因素之一，是当年为回避一些问题，造成流程不完整。我们坚持了流程的相对完整性，要求流程必须从采购开始，而不是从相对简单的库存管理开始。虽然初期遇到了一些困难，但度过难关后，项目在推广和延伸应用时就顺利很多。完整的流程更能显示系统成果，用户也较难离弃;
n 适度的让步：在库存参数、出入库单据等应用点，我们也理解用户采集数据，需求一步到位的困难，同意这些点上待理顺流程后再优化;
n 循序渐进。最重要的是“先用起来”，给领导层和用户成功的希望。上机部门人员间的沟通存在各种各样的障碍，在业务流程上也有许多人为重复。要他们接受新思路、新流程，不但要让用户理解流程，更要步步为营，以阶段成果来印证新流程的价值，坚定领导层推广应用的决心。
