客户关系管理是销售业务开展和管理的基石。

　　但凡企业服务类业务，有一定的市场容量、销售团队规模，都需要配备 CRM 系统，在业务策略上，无论是保留老客户、延长客户生命周期，还是发展新客户、实现客户数增长，都离不开这个销售基础设施。可以毫不夸张地讲，客户关系管理是销售业务开展和管理的基石。

　　而现实是很多中小创业公司的 CRM 应用情况并不理想，销售为了保护自身的利益，仍然将客户重要信息通过自己表格来管理，而对公司要求的 CRM 则应付性录入，随之造成系统中的数据脏乱差，最后大家都无法从 CRM 公海池中获客、拓客，销售只能使用 CRM 的少部分功能做基础信息录入和客户冲突查询等。

　　01 理想的客户关系管理
客户是我们中小创业者的生存之本，我们要以客户为中心，对客户做全生命周期的管理，从线索、客户、商机、合同、售后服务、增购、续费等全过程做业务拉通，实现销售过程闭环与精细化管理。

　　在 CRM 系统采购上，市面上有通用和垂直的厂家，为企业提供数字化、智能化、社会化的解决方案。中小创业者可基于业务特性做好系统配置，从而能够快速支撑起业务开拓的需要和客户关系的管理。

　　02 现实行业有哪些通病
　　1. 公司希望客户都沉淀到系统，销售私心关键信息存档表格

　　销售通常采用两套工具，即 CRM 私库管理和表格私库管理，公司 CRM 录入为虚，个人表格管理为实。

　　销售在 CRM 私库创建客户时，除客户基础资料外，涉及一些重要信息，例如联系人、联系方式、联系地址等，录入是不完整的，甚至部分是不真实的；销售填写跟进客户的拜访记录时也会非常简单，有意地遗漏一些重要内容。

　　背后的考虑就是，即使从自己私库要开放到公海的客户，也不让其他销售从中获取到关键信息，从而有效地保护自己的利益。

　　而完整、准确、重要、及时的客户信息，销售都通过自己的表格做管理，表格的好处是数量无上限、信息保密安全。这是真正意义上的私库，公司无权管辖，一切尽在掌握。

　　2. 公司希望客户内部有序流动，员工却互相封锁形成信息孤岛

　　每个销售库容有限，那么在开展工作过程中，当达到库容上限时 (例如 50 家)，则需要先开放客户，再捡入客户或者创建新客户，这个过程就实现了客户资源在内部的有序流动。

　　有序流动本身是有多层面价值的，首先能促进整体客户的转化，销售和客户之间是有风格匹配关系，客户在不同销售间的流转，能更好地催化客户的成熟。其次绿化的公海能够成为自拓资源池，能够帮助销售新人进行最初的起步。最后，发生销售人员离职、异动、转岗时，潜在客户是被沉淀的、重要客户是被继承的。

　　而这么美好的初衷，在实际现场情况是，从 CRM 私库流转到公海的信息，因为缺少完整性、真实性，导致有质量的客户信息无法在销售之间有效流动，越是劣质信息在内部流转和沉淀，整体 CRM 公海就越没人去用，直至公海的价值被基本废弃。而销售们都回到自己的表格里，在一边抱怨 CRM 不好用的同时，一边苦心孤诣的经营信息孤岛。

　　3. 公司希望提升客户开发转化效率，员工们面向客户却都是从零起步

　　客户开发和转化效率，分为两个部分，一是目标客户的开发效率，二是符合条件客户的跟进效果。 目标客户的开发是要基于销售画像的多维度组合，通过渠道做筛选搜索，外网渠道查找资料，费时费力，而通过 CRM 系统，由于数据完整性、准确性不足，犹如鸡肋，依然效率不高。

　　CRM 客户跟进的前提是拜访记录的有效性，里面是否输入了关键信息，而不是简单的填写继续跟进、暂无意向、保持互动等，这样的客户在开放到公海后，其他销售跟进时，基本无法对客户做承接启后。导致我们每次面向市场客户时，每个客户是公司的已建联已熟悉客户，却是销售的未建联和不了解的客户，所有工作又要从零起步、从新开始。

　　俯视来看整个销售组织，都在一种低效的维度层面原地打转。

　　03 深层次的原因是什么
　　1. 一线销售的人心

　　要想知道，打个颠倒。站在销售的角度，我作为一个销售人员，在同一个市场区域，要和其他销售人员共同开发客户，我们之间既有合作、又有竞争。

　　客户的异议处理、成功案例、沙龙活动等都需要大家共同讨论、共享信息、共同组织。而优质的获客渠道、目标客户的开发等，大家之间存在着竞争。 规律是，区域销售人员密度越高，则撞单的概率就越大。客户规模越面向 KA、优质客户的争夺就越激烈。

　　只要是有要性的销售，有点心思的销售，就会思考同事之间如何博弈，自己独有的资源、独特的开发方式，以及客户互动中重要的信息，他一定会做好相应的保护，这就是每个销售的人心，是为了在市场上竞争生存空间，而做出的自我保护的机制，这是生物的本能。

　　2. 销售管理者人性

　　同一个市场会放置几个团队，作为基层管理者，同样也存在着相互的竞争，团队之间的 PK、一线销售的声音，哪个主管能力更强、对团队更好，大家也会私下讨论、也会有风评。

　　所以在总部各种销售管理政策落地上，什么必须狠抓落地、什么应该张弛有道、什么适当放任默许，每个主管都会有自己的权衡。而在 CRM 信息完整性上，虽然大家知道共同绿化彼此受益，但实际落地上，各个团队抓的松紧程度不尽相同，导致最后录入的完整性、真实性差别巨大。

　　这显然是一种博弈，如果我对团队要求严，而其他团队在灌水，那吃亏的是我团队，背后不但被别人笑，还要被自己组员怪，所以在我无法确定公司一抓到底的态度之前，最保险的做法，就是默许大家的做法，至少这是最公平、最安全的。

　　这是基层管理者薄弱，被团队业务裹挟，回避冲突、责任上交的表现。既是问题，也是人性。

　　3. 中后台职能惯性

　　甲方的 CRM 项目落地，往往是中后台部门管理者实际牵头、推动落地。而中后台部门相关管理者往往是专业出身，擅长数据分析、项目管理、策划汇报。

　　在受命于销售一号位、坐镇于总部、统筹于职能、支援于前线时，最容易犯的毛病是不接地气，对于市场的变化、客户的状态、销售一线的情况等等，没有那么的敏感与重视，而更多地以老板的指标行事，以追求项目实现为目标，缺少了对前线的足够理解与感同身受，这在实际项目落地中，对困难层面的水深水浅把握不够，当项目落地问题重重收效甚微时，前线就民怨四起、意见纷纷，最终导致项目进度停止、前后台关系紧张。

　　销售团队可以凭着业绩做护身符，上有政策、下有对策、转移矛盾、归罪于外，而中后台职能，项目落地不好的时候就承担责任、做背锅侠。销售团队的中后台部门并不好做，只有跳出惯性、深入业务、创造出辅助价值。在取得前线信任的前提下，再去推动更具长期价值的事情，才会赢得前线支持。

　　4. 公司管理与文化

　　只要公司相关的问题，对应不到具体部门，大家就会推到组织，诸如协同不力、KPI 导向、出工不出力等等，都是组织出了问题。

　　CRM 落地困境也是一样，大家很容易就归到组织问题，觉得公司的管理很混乱、水平不够、管理力度逐层衰减，很多显而易见的问题一直得不到解决；觉得公司缺少好的规章制度与奖惩机制，很多和组织相背离的行为没有得到约束和警示；觉得公司文化出了大问题，没有视人为人、缺少对人的培养，最后造成员工的态度消极、没有付出的精神。

　　中小创业公司，高层大脑做决策，中基层手脚抓落地，一线员工做执行。公司的内部组织问题，最终的责任，重点是在前三排，问题核心在主席台。高层就是断事、用人、造土壤。组织文化与管理就是造土壤，高层责无旁贷。

　　04 重要的问题如何解
　　先谈谈主要的思路，再讲讲针对性的方法。

　　要解决通病背后深层次的问题，公司首先是要下定决心，高中基层管理者必须一条心，要党指挥枪，对干部要做好思想政治工作建设，教育干部要从大局出发、建立长远眼光，我们要训练干部业务能力以外的管理能力。

　　其次管理者要知人心懂人性，真正地贴近一线、了解员工，不要根据逐层的 PPT 汇报来获取信息和做决定，而是要走进群众、了解本质问题、开放地向外交流学习，设计出匹配业务特性、符合人心人性的制度，从而牵引着销售向善。

　　最后就是要重视组织文化土壤建设，先不论高大上的使命、愿景、价值观，从朴实的团队气氛入手，我们希望和一群什么样的人在一起，我们团队的文化公约是什么，形成机制落到管理日常，Review、周会、分享，推动组织向上。

　　谈完主要的思路，说说针对性的方法，中小创业者最关心怎么解决具体问题。

　　1. 信息真实性、完整性、有效性

　　A. 奖惩机制：运用利益牵引来影响销售思想与行为。 既然每个销售都有自己私心，那我们就在天平秤轻的一侧增加利益，让销售在 CRM Open 信息带来的收益大于或等于潜在的损失。比如，对信息录入完整的销售，进行官网线索的奖励。

　　反之，则是做相应的惩罚，若跟进客户拜访记录录入过于简单，当其他销售申请客户冲突时，就会判处无效跟进，而将客户过户给其他销售。是遵守公司的 CRM 制度，还是冒着被处罚的风险依然对抗组织，销售就要做出权衡了。

　　B. 信息校验：对于销售录入的信息，公司要有相应部门和机制进行校验。 一方面销售在录入相应信息的时候，从系统设计角度要做出相应提示、实时检验，增加录入无效、错误、虚假信息的成本。

　　一方面销售品控团队可以根据系统监测进行定向检查及随机抽查，另一方面公司还可以开放投诉入口，销售人员可对 CRM 信息虚假情况做相应投诉，从而反查有问题的销售人员，做出相应处罚。

　　2. 客户搜索功能强大，转化效率的提升

　　A. 数据清洗：庞杂的数据，经过多年的积累，随着业务和客户画像的变化，就需要合适时机做相应的清洗。

　　通过对客户做分类，客户画像内客户继续流转、疑似质量不高客户再做判断、完全的脏乱差数据则做隔离。这是需要全体销售参与的工作，要做数据下发，责任到区域和主管组，发动大家来做公海绿化。后面阿里巴巴中供案例会有介绍。

　　B. 系统配置和信息补充：根据业务特征建立标准客户画像字段，管理员将字段设置在客户对象中，然后将客户画像完善的工作嵌入到整个销售过程的流程中，后续的销售就根据新的系统配置对客户字段做相应的信息补充。从而一段时间后，销售就可以通过 CRM 筛选检索出目标客户，大幅度地提高拓客的效率。

　　C. 客户分层：从 Leads 到 Cash 的整个流程中，将客户分成线索、客户、商机、合同等，再依据客户到商机、商机到合同的转化，切分成关键的业务里程碑，并和 A、B、C、D 客户层级相对应，通过数据的分析与业绩的预测，从而实现销售过程的精确管理。 (根据商机新增时间、数量、转化率、预计金额等，预测出未来一个月、一个季的业绩)

　　3. 客户冲突

　　A. 掉保机制：为了促使销售在跟进客户过程中有节奏感，有效地做漏斗转化关单，公司层面都会建立客户的掉出与保护机制，多少时间不跟进会被强制开放、多少时间跟进后无法签单会强制开放，什么样的行为属于公司承认的有效跟进行为，这个和行业特性有关，和面向的客户规模有关，短平快的 SMB，那么保留时间就短些。

　　长周期的 KA 业务，则掉保周期会长些。最后掉出来后，是鼓励大家去秒杀流动，还是客归原主再续前缘，这都是公司层面的机制考虑设计。

　　B. 冲突判定标准：同一老板会有多个主体公司，以及同一主体公司会有自营和代运营，同一主体自营会有决策链上的多个 KP，所以会存在撞单的情况，这时候公司层面就要看，客户主体是谁先对接、对接是否真实、有否对接到 KP、是否有效在推进等等。这背后的公平、公正非常重要。

　　如果是 KA 业务，目标客户数量有限，那么有可能是谁更能推动客户进展，就有可能判归谁，这是基于业务转化的角度考量。而对于 SMB 业务，市场容量客户基数大，那么谁先跟进就会成为更重要的标准，否则团队间的摩擦性太大，严重影响团结。这方面要非常严谨，有失公允的判罚，就会助长恶意竞争客户的风气。

　　C. 制度和文化结合：政策和制度是基于整体利益最大化而制定的，他是基于实际业务场景的需要总结、提炼、制定出来的，我们倡导什么，我们反对什么，出现什么样的行为会得到奖励，出现什么样的做法会得到惩罚。

　　惩罚的程度由轻到重，分别可以是取消官网线索、缩小 CRM 库容、罚末销售的佣金提成、警告记过或高压线辞退。制度也是警钟长鸣、治病救人、惩前毖后的。但过于严苛的制度，则会让团队没有安全感、归属感。

　　制度是刚性的，是一种约束，而文化是软性的，是一种影响，我们要成为什么样的团队，关键词是什么，这是需要大家共同去努力践行的，在重要的舞台，我们会表彰和奖励什么样的同学，就这是潜移默化的影响，人心是可以变化的，人心是和外界交互的，人心和外界信息交互的时候会发生变化，大家更多会长出吻合这个文化的行为，而会慢慢收敛不符合的行为。这就是软性文化环境对人的影响。

　　05 中小企业落地指南
　　1. 业务策略：基于业务特性，所处市场环境、企业发展阶段，来制定新客户增长、老客户保留的策略和方法，从而实现客户资产的长期、健康可持续发展。

　　2. 系统规则：高层统筹，中层参与共创共建。销售私库客户保护数量、客户保护到期开放规则、客户录入的完整性标准与对应奖惩机制、销售撞单判断标准等

　　3. 组织建制：属于中后台的销售运营部门，细分出客户关系营销部门，统筹开发线索、推动 CRM 绿化、维护 CRM 制度、对客户冲突做出判定。

　　4. 管理机制：从有法可依，到违法必究。定期的纠查、判定、处罚、通告，对政策和制度的修订，对管理案例的沉淀、对团队的教育和培训。对管理人员的连带责任追责。

　　5.一线落地：管理者要知人心懂人性，要因势利导，顺着人性做事情，要巧妙地认识事物的矛盾，化解对立面、破解博弈论，真正地为销售建设好基础设施，让居者有其屋，耕者有其田，公司 CRM 越来越绿色。

　　06 总结
　　客户关系管理不仅是 CRM，客户关系管理的终极目标是客户资产，所谓客户资产，是指企业当前客户和潜在客户的货币价值潜力，对于当前已合作老客户，我们要做好全生命周期的管理与价值挖掘。

　　对于潜在客户，则要有长远眼光与经营思路去培育，如果你以 To B 获客成本去统计 CRM 资产，或者以 ROI 转化的分佣标准来核算 CRM 资产，我相信你一定会惊讶于公司的丰厚资产，如何让资产保值、增值，相信大家都已经有了决心和方法。

　　07 阿里巴巴案例启示
　　背景：由于历史的原因，当时公海除了有价值的百万资料外，还充斥着数百万的杂乱信息，当时公司就考虑如何调动前线销售，共同对 CRM 系统做绿化，将客户的信息填写完整，从而可对客户做判断和分层管理、分类营销。

　　难点：公海清洗常常会出现因为数据量大，耗时久，大家不愿意去坚持做。前期可以靠文化价值观宣贯，长期持续推进一定要有利益。公司最核心的是要解决，私海之外的付出，如何和他的回报相关。你干多少事，你就有对应的回报。最终的方法是经济标杆。

　　思路：每个销售除自己的 50 个私库以外，你可以来认领 5-10 倍的占坑库，即 250-500 家客户，你占坑后要在未来的规定时间内，去不断完善客户的信息，被完善信息后的客户，通过公司总部的营销触达、唤醒、影响，产生了主动咨询线索，那么这个线索总部就直接匹配给你。这就是著名的占坑行动。

　　运营：总部营销内容产生的价值，有更多维度视角来影响客户，诸如采购要闻、行业趋势、运营方案、阿里动态等，是可以促进和改变客户的意识。后台部门向前线推送最新的占坑签单的配套成功故事，从而形成良性循环。各区域各团队的占坑推进进度、占坑线索签单比例。做全国的排名呈现。

　　小结：公司通过中长期的利益导向、通过经济标杆，我让你不具备的渠道来影响客户，你只需要把渠道铺好，水就会流过来。大家能做的，就是每天耕耘，把绿化做好，就会有惊喜会发生。占坑行动对中供销售 CRM 内的几百万客户实现了绿化。当时背后主导这个项目是客户关系营销部的干嘉伟，项目在整个公司层面上拿了年度大奖。