ERP实施成功“皆大欢喜”的案例背后，是为此付出的巨大代价。

　　华灿光电股份有限公司审计总监赵团结，2010年3月刚到华灿光电公司工作时，担任代理财务总监，不仅全面主持公司的财务工作，还担任了公司的ERP项目经理。通过一年的时间，赵团结结合ERP系统的实施，在华灿光电股份有限公司初步建立了一套内控体系，以规范管理、防范风险。然而，在此之前，赵团结也经历过一次失败的案例。也许，正是因为从失败中吸取了教训，赵团结才能将现在的ERP项目在短期内达到预期效果。

　　由信息“孤岛”引发

　　据赵团结介绍，他所经历的ERP实施失败案例发生在A公司，一家国资委所管辖的中央特大型企业的二级子公司，主要从事冶金行业的EPC（工程总承包）业务。从成立到2008年，A公司已经成为业内领先的专业化公司，年营业额达到10亿元左右，从业人员也达到了500人。

　　但是，随着公司规模的扩张，公司的信息化也遇到了挑战。原来散见于公司各业务部门的信息不但不成体系，而且经常由于口径不一致而导致部门间的重复工作。

　　最为重要的是，由于信息“孤岛”的存在，导致管理层在决策中出现困惑。为此，A公司决定实施ERP项目，以规范和提升公司的信息化水平。

　　经过实施顾问的调研，确认A公司的核心价值链后，实施顾问建议公司实施包括ERP在内的三个产品。通过三者之间的接口，实现企业信息化的集成和提升。

　　为了推进项目的顺利实施，实施顾问和A公司联合成立了ERP小组，A公司派出了信息部的主管领导全权负责实施及其协调事宜，日常事务则由信息部具体负责，各业务部门也具体指派了经办人员。

　　由于A公司牵涉到的业务周期长、地域广，如何有效地解决单据和实物的流转成为公司重点解决的问题。否则，便不能实现公司业务的及时准确核算。为此，公司设立了虚拟仓库，重点关注纸质单据的及时处理。另外，为了及时审批，A公司还开通了VPN远程登陆权限。

　　实施一年后宣布失败

　　经过3个月的宣传和培训，A公司开始全面配合实施顾问进行需求调研以及确认。此后，又历经3个月，A公司的三个产品基本上线。

　　然而，ERP对于A公司的业务核算并不理想。对此，赵团结总结了以下几方面原因：首先，该ERP产品来源于我国台湾地区，由于ERP产品中各项用语本地化不够，导致理解和操作困难;其次，业务单据流转不顺畅。由于业务经办人员常常出差，不能及时将单据传递给公司，导致核算很不及时。

　　运行大概6个月后，由于工程项目所需物资及其业务单据流转不及时，导致试行的工程项目和实际状况出现较大差距，同时经对比原会计核算软件对现有工程项目的核算，也出现了较大差异。由此导致A公司对当时ERP产品的不信任，逐渐导致ERP项目的放任自流。

　　到2010年3月，A公司不得不宣布实施ERP失败。

　　虽然ERP项目实施失败，但是通过实施信息化，A公司培养了一批熟悉信息化的员工。“经过培训以及实施，各业务部门培养了1-2位既熟悉业务又熟悉ERP产品的业务骨干。但是，部分业务部门由于关键用户经常更替，导致其ERP知识结构不系统，影响了ERP的深入应用。”赵团结说。

　　做好规划最重要

　　反思A公司实施ERP的过程以及结果，赵团结得到很多启示。

　　首先，公司的信息化规划至关重要。企业信息化规划也是公司战略的重要组成部分，信息化规划离不开公司战略和内部控制的指导和支持。在企业实施ERP项目之前，最好明确公司战略和内部控制关键环节。在此基础上，通过制定信息化规划，可以明确目标。”赵团结说。

　　其次，业务流程是否需要再造也是必须要考虑的问题。业务流程是否需要再造关键在于现有流程是否能够满足企业目前以及未来一段时间的状况。如果现有流程切实有效并具有一定的前瞻性，则不需要再造现有流程，只需局部更新即可。

　　如果现有业务流程不能满足公司管理需要，则需要重新梳理并重组业务流程。“A公司在实施ERP项目时，几乎直接借用了软件公司的原有标准业务流程，没有结合企业实际情况做进一步改进，这也许是导致公司ERP失败的最重要的原因。”赵团结遗憾地说。

　　再其次，ERP项目与其他软件的集成也非常重要。在ERP实施中，可能面临着整合或者开发接口等问题。如果接口衔接不当，也会造成信息割裂，不能充分发挥ERP的功能。

　　A公司在实际运作中，没有培养自己的接口技术人员，导致经常出现不顺畅的情形。

　　最后，赵团结认为，应当注重ERP项目的培训和维护。ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在系统中体现出来。若有大量的业务操作失误，整个系统将产生紊乱，这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。

　　“A公司在实施和运行中，过度依赖实施顾问，导致出现较多问题，当实施顾问撤离现场后，A公司常常陷于无法独立解决问题的局面，最后导致失败。”赵团结说。