业务流程重组无疑是ERP项目中的一个重头戏。不过可惜的是，不少企业在这个环节中容易走极端路线。要么就是太过于相信自己的管理流程，要么就是完全依赖于系统的标准流程。笔者认为，走极端路线只会将ERP系统引向失败的深渊。在进行业务流程重组过程中，应该采取措施有效的避免无病呻吟的现象。简单的说，就是如果企业现在使用的流程是合理的，那么就应该有所坚持。具体的说，可以从如下几个方面出发。

　　一、“有病”、“无病”该如何判断？

　　要做到不无病呻吟，首先需要确认的是，哪些流程是“有病”的，哪些流程则是“无病”的。说实话，要对此做出合理的判断，确实有一定的难度。笔者这里就介绍一个简单的方法，以供大家参考。

　　在ERP项目推进过程中，项目管理员手中一般会有两份流程文档，分别为企业现在使用的流程说明书和系统的标准作业流程。现在项目管理员所要做的就是将这两份流程进行对比，找出有差异的地方。然后跟相关用户开会讨论，为什么会存在这个差异。或者说，这个差异对企业的管理是否有存在的价值。通过这个讨论，可以帮助用户发现企业现有流程存在的漏洞。然后再根据企业现在的实际情况，来判断这个漏洞是否会给企业带来不必要的损失。如果会的话，那么企业所使用的操作流程就是“病态”的，需要重新设计或者就按标准流程来操作。如果不会造成损失，那么就是杞人忧天，不需要“无病呻吟”。

　　笔者以采购订单收货数量控制为例。在标准流程中，一般要求物料收货的数量不能够超过采购订单中的数量。而企业现在的管理模式则允许超收情况的存在。那么如何评论哪个流程是合理的呢？此时项目管理员不能够偏听偏信。而应该仔细分析这两个流程的差异。经过分析可以发现，两个流程的主要区别在于收货数量是否可以大于采购数量的控制上。企业现有的流程是允许的或者说没有这方面的控制。而标准操作流程则是不允许的。此时项目管理员就需要跟相关用户进行协商，根据实际情况来判断。如企业可能跟供应商有协议，采取供应商库存的管理方式。即不按采购订单或者收货数量来付款，而是根据企业实际使用的数量来进行结账。在这种情况下，无疑企业现在的操作流程更加的合适。

　　可见，某个流程是否“有病”，项目管理员说了不算，实施顾问说了也不算。主要还是要根据企业的实际情况来进行判断。对实际操作流程与标准流程进行对比，可以发现企业现有流程的不足之处。然后再对这个不足之处进行评估。有时候虽然流程有不足，但是并不一定会给企业造成损失。对于这一点，项目管理员要有充分的认识。

　　二、无病呻吟不如采取预防措施

　　如果经过上面的评估，发现企业实际操作流程与系统标准流程有差入，并根据企业的实际情况评估发现这个差入不会给企业造成损失。此时就可以认为企业现在操作的流程是合理的，不需要进行更改。此时项目管理员该做些什么事呢？笔者认为，还需要注意如下内容。

　　一是为了安全起见，需要将这个可能存在的安全隐患记录下来。因为企业现在可能不会存在这种情况。但是也许在几年之后就会出现一些情况，给企业造成漏洞。像上面这个案例。也许几年之后，某些供应商会变得比较强势，要求企业必须按收货的数量结账。此时显然就需要采取标准流程。如果在前期评估时，能够将这些内容记录清楚。那么在以后遇到这种情况时，就不需要在重新评估或者学习。直接拿来设置即可。

　　二是需要将相关的情况向用户进行说明。上面笔者谈到过，实施顾问或者项目管理员都无法判断这个流程是否合理。只有一线的用户才能够了解具体情况，才能够判断流程是否合乎规范。为此如果企业坚持使用企业现有的操作流程，而放弃标准流程，那么项目管理员应该将其中的利害关系跟相关用户说清楚。特别是要强调，如果坚持使用企业的现有的流程可能会造成的安全隐患，或者必须要满足的条件。如此的话，如果后续情况发生改变的话，则他们也可以进行判断，是否需要对现有的流程进行调整。

　　三是对于标准流程如何操作，项目管理员也应该心中有数。实施顾问在企业上线之后，就会拍拍屁股走人了。后续如果企业要使用标准流程来操作，则需要项目管理员自己来摸索。他们不会再提供免费的服务。为了以防万一，如果企业不走标准流程，那么项目管理员至少应该知道，如果是要按标准操作的话，系统中应该如何设置、相关操作有如何变化。等到以后情况真的发生改变时，可以自己来进行系统的设置和员工的培训。而不需要支付额外的费用，从而节省企业的项目成本。

　　三、无病的流程也需要进行强化

　　人即使没有得乙肝，也许要打疫苗来进行强化。其实在ERP系统中也是这个道理。即使企业现在的使用的流程是合理的，是符合企业的实际情况的，项目管理员也需要进行不断的强化。具体的说，可以按如下的方式来操作。

　　一是要定期查看系统是否按照流程来操作。虽然说上了ERP系统，企业仍然按照原先的流程来办事。但是这并不能够说明所有的用户都在按照这个流程办事情。有可能原先规定的流程就与企业用户的操作不一致，或者新员工的加入不熟悉企业的操作流程等原因，都有可能是的流程的规定与实际的操作不符的情况。为此项目管理员仍然需要定期的抽查用户的操作，是否与流程规定的相一致。做到说写做一致，这是保障ERP项目成功的必要条件之一。

　　二是要对流程进行培训。笔者一般会建议企业，每一年至少对企业的老员工进行一次流程方面的培训。对于新员工，则在上岗之前就需要进行培训。而且培训之后需要进行考核，以确认用户确实掌握了这个流程。通过流程的考核，不仅可以培养用户流程的理念，而且还可以借此熟悉ERP系统的操作思路。

　　三是虽然不需要无病呻吟，但是对于合理的流程也许要进行优化。如随着ERP系统应用的深入，有些工作其实可以交给系统来操作，从而简化原先手工作业的流程。如对于采购订单的审核，以前采购经理需要确认采购订单的价格是否符合规定。如果在ERP系统中设置了比较严格的价格审批程序(如规定采购员在下采购订单时最多只能够在标准价格上上浮10%)，此时就可以将价格的审批交由系统来把关。采购经理可以关注其他更加重要的内容。在这种情况下，如果仍然沿用以前手工的流程(依次确认采购价格是否超过10%的限制)，未尝不可。但是显然没有多大的必要。此时虽然原先的流程是合理的，但是仍然可以对这个流程进行优化，以减少采购订单审核的工作量，提高工作效率。