我希望呼叫中心的管理者们可以跟自己的想法相对照，认真的审视一下这五个错误。无论您的见解跟我相同还是相悖，通过思考和分析您一定会有所启发和收获。这5个错误经常受到大家的质疑，且充满了争议，但却在很多我帮助过的呼叫中心里得到应用并产生了奇迹。

　　1. 没有认识到呼叫中心是企业完整系统的一部分

　　近年来，随着呼叫中心产业的发展，出现了很多专业的协会、杂志及出版物，并被认可为是一个单独的行业。但我发现的事实却不是这样的。呼叫中心仅仅是整个的客户服务或产品支持体系中的一部分。分工思维已经成为我们日常工作中的习惯，但分工的定义却源于弗雷德里克·泰勒的著作《科学管理原理》。泰勒在《科学管理原理》对功能性分工的定义是基于当时已存在的企业职能结构来说的，比如研发、生产、销售、运营、人力资源等等。我们之所以接受了这种职能结构的划分是因为那些是我们在工作中所都已经熟悉和知道的。而客户并看不到这种职能划分，他们看到的是企业做为一个整体在为他们提供服务。对客户抱怨其它部门的不是看上去好像是很好的理由，但客户看到的却是一家企业在提供他们的产品和服务。

　　2. 把工作与决策分开来做

　　前通用汽车总裁斯隆率先把决策者从工作中脱离出来。他宣称管理者不应该埋头于工作中，并讥讽那些这么做的管理者。与在工作中进行决策的方式相反，斯隆主张“数字化管理”，并更换掉那些数字指标未达标的管理人员。这种做法是否听起来很熟悉?当休哈特以及后来的戴明博士开始使用SPC(统计过程控制)来进行生产及业务流程管理时，他们发现“完成数字指标”就像买彩票一样。“波动”成为控制流程和系统表现的焦点，而不再是月度财务指标或者生产活动记录。

　　根据我的经验，在缺乏对工作过程了解的基础上做出的决策很可能会造成很大的成本浪费。那些基于报表、假设或轶事证据的决策(如今的很多决策就是这样做出的)，将只会使事情变得更糟。获取正确的信息是关键。

　　3. 认为关注员工表现将会改善整体绩效

　　没有比浪费在员工谈话、电话监控以及视察员工等方面的时间和精力让我感到惋惜的了。没有任何呼叫中心单靠对员工的监督与视察就能提供好的客户服务，良好的服务绝对不是检查出来的。

　　企业的整体运行架构、流程和制度决定了95%的绩效表现，而只有5%来自于员工个人表现的提升。这一观点对当今大多数呼叫中心把主要关注点放在员工身上提出了挑战。实际的问题是，呼叫中心的服务流程及配套的政策与制度设计是如此的糟糕，以至于依靠坐席个人根本就不会有成功的机会。因为整体设计缺陷而却把责任推在员工身上是毫无道理的。

　　4. 关注细分职能分析，而不是整体系统衡量

　　呼叫中心传统的KPI清单包括：客户来电量、平均处理时长、服务水平等等。如果没有这些指标数字，我们会如何对呼叫中心进行管理呢?这些数字对于确定员工配备水平或许有一定的帮助，但对绩效的改进与提升所起到的作用微乎其微。事实上，如果基于这些指标进行管理，还可能有损于呼叫中心的绩效表现。

　　对于呼叫中心来说，管理者应当更多的关注客户来电的内容及遭遇，而不是依赖于系统的IT报表。你需要去倾听各种类型的来电，并测算有多少比例的客户来电需求没有被满足(因为不能满足或给出了错误的答案或方案)或被满足。通常这一比例在40%-60%之间。

　　那么，那些因错误或繁琐的IVR菜单和工作流设计而放弃的来电又当如何处理呢?你看，运用传统的绩效衡量手段，呼叫中心并没有关注到他们的系统对客户的影响。更好的衡量方法是了解客户的需求是如何得到解决的，或者围绕“客户关心的问题”设计绩效衡量指标。

　　5. 更多的技术投入不但降低成本而且让呼叫中心更高效

　　对技术的狂热应该有所约束和节制。技术供应商依靠推销“万金油”设备或方案在获取着巨额的利润。并非所有的技术都不好，但很多时候我会把企业的IVR系统停掉，因为它们有损于客户价值。大量的其它技术设备也纯粹是浪费钱财，但很难有人听进我的话，我是一个孤独的呐喊者与改革者。有些事情技术手段可以做的很好，但有些事情，尤其是在呼叫中心里，最好还是由人工来完成。

　　我的建议是，找到那些对客户来讲最重要的事情，如果技术能够帮得上忙，那么就进行投资。一线坐席与管理者一起可以做出正确的判断与决策。

　　我希望你发现我的这些观点对帮助你改善组织系统能够有所帮助。